Những kiến thức cơ bản nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

[Nova]

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?

Sản phẩm là gì và nó quan trọng ra sao?
Sản phẩm là những gì mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng của mình. Với cách hiểu này, sản phẩm có thể là máy móc, công cụ, xe cộ, phần mềm, dịch vụ, trải nghiệm.

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?
Trước khi đi vào định nghĩa Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, chúng ta hãy cùng xem xét định nghĩa về “Sản phẩm”.

Sản phẩm mang tính “vật lý”
Thông thường, chúng ta xem xét các sản phẩm mang tính “vật lý”, ví dụ: ô tô, xe máy, bàn, ghế, sách,…

Các dịch vụ (phi-vật lý)
Theo quan điểm hiện đại, các dịch vụ (phi-vật lý) như: dịch vụ viễn thông, dịch vụ khách sạn, dịch vụ web,…cũng có thể được coi là các “sản phẩm”

Vai trò của sản phẩm
Sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp đều xoay quanh sản phẩm. Khó có thể đưa ra ví dụ về doanh nghiệp nào hoạt động mà không liên quan đến sản phẩm

Ghi chú
Khó có thể đưa ra ví dụ về doanh nghiệp nào hoạt động mà không liên quan đến sản phẩm.Có thể coi việc sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp là việc xây dựng và phát triển sản phẩm. Vì vậy, những hoạt động liên quan đến sản phẩm phản ánh trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm” chính là cốt lõi của thành công trong doanh nghiệp. Sản phẩm tốt thì doanh nghiệp phát triển và ngược lại.

Ví dụ
Có thể thấy rõ ví dụ này thông qua sự thành công của Apple với iPhone, tương phản với Nokia, Blackberry là những doanh nghiệp đã và đang bị rao bán do những sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm của mình.

Định nghĩa về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Có nhiều định nghĩa khác nhau về “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm”. Trong sách này, chúng ta sẽ dùng định nghĩa của Ulrich, được nêu trong sách “Product Design and Development” và được chấp nhận rộng rãi trong ngành.

Định nghĩa được dịch như sau:
“Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là tập hợp các hoạt động bắt đầu bằng việc nhận thức cơ hội thị trường dành cho sản phẩm, kết thúc bằng việc sản xuất, bán và phân phối sản phẩm đến cho khách hàng”

Phân tích định nghĩa
Với định nghĩa này thì rõ ràng phạm vi của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là rất rộng, hầu như bao trùm cả vòng đời của sản phẩm chứ không chỉ giới hạn ở các khâu vẽ, tính toán hay thử nghiệm nữa. Trong sách này, chúng ta sẽ dùng cách tiếp cận theo nghĩa “rộng” này từ đây về sau.

 

[Nova]

Tại sao cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm?
Có rất nhiều lý do dẫn đến sự cấp thiết phải có ngành Thiết kế và Phát triển Sản phẩm riêng biệt.
Lý do đầu tiên phải kể đến chính là tầm quan trọng của sản phẩm đối với mỗi doanh nghiệp, như đã đề cập ở phần trên

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Thiết kế và Phát triển Sản phẩm chính là bước đầu tiên để hiện thực hóa sản phẩm, giúp doanh nghiệp tạo dựng uy tín, xâm nhập hoặc chiếm lĩnh thị trường.

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là hoạt động quyết định đến thành bại của doanh nghiệp. Công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm tốt thì doanh nghiệp thịnh vượng, và ngược lại

Blackberry thất bại do đâu?
“Blackberry thất bại do những sai lầm trong chiến lược Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, không nhận thức được xu hướng sử dụng điện thoại thông minh kết hợp kho ứng dụng, chậm chân trong việc đưa vào màn hình cảm ứng kích thước lớn, chậm ứng phó với thay đổi trong thị hiếu người dùng”

Được dùng như một “vũ khí” giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường
Bên cạnh lý do liên quan đến tầm quan trọng của sản phẩm, ngày nay, Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng được dùng như một “vũ khí” giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường

Ví dụ
Trong thị trường điện thoại thông minh (smartphone), ngoài cuộc đua về công nghệ phần cứng và phần mềm (app), cuộc đua về thiết kế cũng rất căng thẳng. Các hãng cạnh tranh với nhau bằng thiết kế của sản phẩm và dùng các quyền sở hữu về bản quyền thiết kế sản phẩm để ràng buộc nhau.
>> Ví dụ mang tính thời sự nhất là vụ kiện trị giá 1 tỷ USD giữa 2 hãng Apple và Samsung xung quanh thiết kế điện thoại thông minh (năm 2012).

Giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh trong tâm trí người dùng, đạt được giá trị thương hiệu vững chắc.
Thiết kế và Phát triển Sản phẩm còn giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh trong tâm trí người dùng, đạt được giá trị thương hiệu vững chắc.

Ví dụ 1
Khi nói đến những sản phẩm xe hơi thể thao của Ferrari, người ta nghĩ ngay đến những thiết kế đẹp, khỏe, nhanh và sành điệu.

Ví dụ 2
Khi nói đến máy tính xách tay dòng ThinkPad của Lenovo, người ta có ấn tượng về những thiết bị dành cho doanh nhân: chắc, khỏe, nghiêm túc, bền bỉ, hiệu suất cao. Đó là những ví dụ về dấu ấn của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm lên thương hiệu.

Phân loại các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Một cách sơ bộ, có thể phân các dự án thiết kế sản phẩm thành 2 loại:

• Thiết kế cách mạng (revolutionary design)
• Thiết kế tiến hóa (evolutionary design).

Căn cứ của việc phân loại này dựa vào bản chất của sản phẩm được thiết kế.

Thiết kế cách mạng
Nếu sản phẩm mang tính đột phá, được tạo ra trên nền công nghệ mới hoàn toàn. Các thiết kế này thường thừa hưởng các kết quả nghiên cứu, phát minh có tầm ảnh hưởng lớn.

Ví dụ 1
Đối với loại hình thiết kế này là động cơ hơi nước của James Watt, loại động cơ đã góp phần quan trọng mở ra cuộc cách mạng công nghiệp.

Ví dụ 2
Thiết kế của chiếc máy bay đầu tiên, chiếc xe hơi đầu tiên hay chiếc máy tính cá nhân (PC) đầu tiên.

Thiết kế tiến hóa
Nếu sản phẩm được phát triển trên nền các công nghệ đã có và từ các sản phẩm “đời trước”, thiết kế được gọi là “tiến hóa”. Các thiết kế này thường được tiến hành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ưu điểm
Khả năng kế thừa: các model sau có thể kế thừa nhiều đặc điểm của model trước, nhờ đó mà doanh nghiệp giảm được chi phí thiết kế và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Phần lớn các dự án thiết kế sản phẩm thuộc thể loại thiết kế tiến hóa.

Ví dụ
Các xe hơi BMW dòng 5 series (hình 1.1), các máy tính xách tay ThinkPad dòng T hay dòng X, các điện thoại thông minh Samsung Galaxy dòng S,…

Hình 1.1. Sự tiến hóa của các xe BMW 5 series theo thời gian. Ảnh: Edmunds.com

(còn tiếp)

 

[Nova]

Các hoạt động thiết kế chính bao gồm

• Thiết kế kỹ thuật
• Thiết kế công nghiệp

Thiết kế kỹ thuật
Thiết kế kỹ thuật liên quan đến các vấn đề về đặc tính cơ học, vật lý, hóa học,…của sản phẩm.

Ví dụ
Những tính toán về độ bền, vật liệu, mạch điện, độ ổn định, hiệu năng,…

Thiết kế công nghiệp
Thiết kế công nghiệp giải quyết vấn đề liên quan đến người dùng như: kiểu sáng sản phẩm, cảm nhận của người dùng, khả năng thao tác, sử dụng dễ dàng, an toàn khi sử dụng,… Sản phẩm “đẹp” và “hấp dẫn” hay không là do thiết kế công nghiệp.

Nhân sự tham gia dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Do tính chất quan trọng của sản phẩm và tầm ảnh hưởng của nó đến sự phát triển của doanh nghiệp, các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm thường huy động rất nhiều nhân sự từ nhiều chuyên môn khác nhau trong doanh nghiệp.

Nhân sự tham gia
Một cách tổng quát, hầu như tất cả các nhân sự trong doanh nghiệp đều “tham gia” các dự án sản phẩm ở những mức độ khác nhau. Tất nhiên, tùy theo đặc thù và quy mô của dự án, số lượng người tham gia có thể nhiều hay ít. Những dự án đơn giản thì chỉ cần một vài người tham gia.

Chuyên môn
Chuyên môn của những người tham gia dự án rất đa dạng:

• Kỹ sư cơ khí
• Kỹ sư điện
• Kỹ sư tạo dáng
• Kỹ sư phần mềm
• Chuyên gia tài chính
• Chuyên gia marketing
• Chuyên gia thẩm mỹ
• Chuyên gia tâm lý,…

Tuy nhiên, có 3 chuyên môn chính thường xuyên tham gia vào các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Đó là Marketing, Thiết kế và Chế tạo.

Chức năng marketing
Chức năng marketing chính là cầu nối giữa khách hàng, thị trường và đội ngũ thiết kế sản phẩm. Chức năng này đảm nhiệm viêc truyền tải thông điệp về cơ hội thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng đến với nhóm thiết kế và truyền đạt nội dung thiết kế đến với người dùng.

Phần việc chính
Các phần việc chính mà chức năng này có thể đảm nhận bao gồm: khảo sát thị trường, khảo sát nhu cầu khách hàng, thử nghiệm sản phẩm, thu thập phản hồi, giới thiệu sản phẩm ra thị trường.

Thiết kế
Thiết kế là chức năng chính trong bất kỳ dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm nào.

Chức năng
Chức năng thiết kế chính là xương sống của toàn bộ dự án. Chức năng này đảm nhận các phần việc liên quan đến sự phát triển cốt lõi của sản phẩm, bao gồm: lên ý tưởng sản phẩm, chọn lọc ý tưởng, phát triển concept, tạo dáng sản phẩm, tính toán cơ điện, lựa chọn vật liệu, xây dựng các bản vẽ, lựa chọn dây chuyền và quy trình sản xuất

Chức năng chế tạo
Chức năng chế tạo thể hiện qua vai trò của các xưởng sản xuất. Ngay từ khi thiết kế, vai trò của chức năng chế tạo đã thể hiện tương đối rõ nét.

Chức năng

• Chức năng này phụ trách các vấn đề liên quan đến xây dựng và thử nghiệm hệ thống sản xuất, đưa ra các phản hồi để nhóm thiết kế chỉnh sửa sản phẩm cho phù hợp với năng lực và đặc điểm của dây chuyền hiện có.
• Ngoài ra, chức năng này còn phụ trách việc đào tạo công nhân, kỹ sư vận hành nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động trơn tru khi bước vào giai đoạn sản xuất sản phẩm.

Dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm tốt cần có những gì?
Có nhiều tiêu chí đánh giá một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Tuy nhiên, 5 tiêu chí chính cần được quan tâm, bao gồm:

1. Chất lượng sản phẩm
2. Chi phí sản xuất
3. Chi phí thiết kế
4. Tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường
5. Tính kế thừa của dự án thiết kế.

Chất lượng sản phẩm
Đây là tiêu chí quan trọng nhất khi đánh giá một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Một dự án thành công cần phải tạo ra sản phẩm chất lượng, đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, hoạt động ổn định, an toàn.

Chất lượng sản phẩm thể hiện qua
Thể hiện thông qua sự tín nhiệm của người tiêu dùng, thị phần mà sản phẩm chiếm được so với các đối thủ cạnh tranh. Một sản phẩm chất lượng là chìa khóa thành công của doanh nghiệp và ngược lại.

Chi phí sản xuất
Thiết kế tốt tạo ra sản phẩm chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất có thể. Việc giảm chi phí còn giúp cho doanh nghiệp hạ giá bán sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh, tăng doanh số. Một sản phẩm chất lượng tốt nhưng không tối ưu về chi phí sản xuất sẽ không thể làm nên một dự án thành công.

Lợi nhuận của doanh nghiệp
Lợi nhuận của doanh nghiệp là khoản còn lại sau khi lấy doanh thu bán sản phẩm trừ đi chi phí nên nếu giảm được chi phí sản xuất, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ lớn hơn.

Chi phí thiết kế và phát triển sản phẩm
Bản thân công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng cần tiêu hao tài nguyên, tiền bạc và nhân lực của doanh nghiệp. Kiểm soát được chi phí dành cho khâu thiết kế ở mức hợp lý là yếu tố quan trọng của một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Nếu chi phí dành cho khâu thiết kế quá cao, nó sẽ gián tiếp được cộng vào giá thành sản phẩm và làm giảm sức cạnh tranh, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Tốc độ Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Đây là một yếu tố khác cần được xét đến khi đánh giá một dự án thành công hay không. Tốc độ Thiết kế và Phát triển Sản phẩm được đánh giá thông qua việc đội ngũ thiết kế đưa được sản phẩm ra thị trường trong bao lâu, có đủ nhanh hay không. Việc đưa sản phẩm kịp thời ra thị trường có vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh giành thị phần.

Ví dụ
Trong một số lĩnh vực như điện tử tiêu dùng (điện thoại thông minh chẳng hạn), việc giới thiệu sản phẩm mới nhanh hơn hay chậm hơn đối thủ mang ý nghĩa sống còn.

Sản phẩm
Với những sản phẩm có vòng đời ngắn, được cập nhật cải tiến liên tục như vậy, nếu sản phẩm ra muộn và người tiêu dùng đã chọn sản phẩm của đối thủ thì việc cạnh tranh sẽ trở nên vô cùng chông gai, việc để mất thị phần là điều có thể nhìn thấy.

Tính kế thừa của dự án
Với một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, tính kế thừa phản ánh một khía cạnh khác của sự thành công. Một dự án được tổ chức tốt cần có tính kế thừa, nghĩa là những gì chúng ta làm trong dự án này có thể được tái sử dụng ở các dự án trong tương lai.

Kết luận
Việc này giúp doanh nghiệp tiết giảm chi phí cho khâu thiết kế, rút ngắn thời gian thiết kế, đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn và kết quả là tăng khả năng cạnh tranh.

Ngoài ra, việc phát triển liên tục các công nghệ, nền tảng sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu vững chắc hơn.

 

[Nova]

Thiết kế
Thiết kế là hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp của nhiều chuyên môn, chịu sự tác động cùng lúc của nhiều yếu tố kinh tế, kỹ thuật nên nhà thiết kế phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khi tiến hành dự án. Dưới đây là một số khó khăn điển hình

Luôn phải thỏa hiệp giữa các tiêu chí
Một cách lý tưởng, nhà thiết kế luôn muốn tất cả các tiêu chí của sản phẩm đều ở mức “tốt nhất”.

Ví dụ
Ví dụ như sản phẩm phải bền trong khi vẫn đẹp và có giá rẻ. Tuy nhiên, trong thực tế, điều này không bao giờ có thể đạt được. Nhà thiết kế luôn phải tìm cách “thỏa hiệp”, tìm một sự kết hợp tốt nhất giữa các tiêu chí ở mức “tốt tương đối”.

Thực tế và cách tối ưu
Thực tế thì khi tập trung làm tốt các tính năng kỹ thuật (bền, vật liệu tốt, đẹp) thì các chỉ tiêu kinh tế sẽ bị xấu đi (giá thành bị đội lên) và ngược lại. Cách tối ưu mà nhà thiết kế có thể làm là lựa chọn phương án “tốt nhất” đối với phân khúc khách hàng mà họ hướng đến.

Ví dụ 1
Chẳng hạn như, nếu làm sản phẩm cho người có thu nhập cao, yêu cầu về độ bền, thẩm mỹ, công nghệ khắt khe và có khả năng chi trả thì nhà thiết kế có thể hy sinh tính kinh tế để tập trung vào các chỉ tiêu kỹ thuật.
Ví dụ 2
Nếu làm sản phẩm cho người thu nhập thấp, quan tâm đầu tiên là giá bán thì nhà thiết kế cần hy sinh một số chỉ tiêu kỹ thuật để đảm bảo tính kinh tế của sản phẩm.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ
Khi làm sản phẩm, tình huống hay xảy ra là có khá nhiều công ty cũng làm sản phẩm tương tự như chúng ta. Đây là tình huống cạnh tranh rất phổ biến trên thị trường. Như đã nói ở phần về sự quan trọng của tốc độ thiết kế và phát triển sản phẩm, sự cạnh tranh là rất gay gắt.

Nhà thiết kế
Nhà thiết kế luôn phải làm việc dưới áp lực về thời gian (tiến độ) và thường phải đưa ra các quyết định về thiết kế trong điều kiện thiếu thốn thông tin. Việc chạy đua cùng đối thủ luôn xảy ra.

Những khó khăn khác
Biến động của chính sách vĩ mô
Một khó khăn khác có thể kể đến là sự biến động của chính sách vĩ mô. Những quy định của nhà nước sở tại có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển sản phẩm.

Ví dụ
Ở Việt Nam, cách đây chừng vài năm, nhà chức trách ra quy định đội mũ bảo hiểm bắt buộc đối với người đi xe gắn máy. Rất nhiều doanh nghiệp, xưởng nhỏ đã đầu tư thiết kế và sản xuất mũ bảo hiểm. Sau đó một thời gian, lại có quy định chỉ có mũ bảo hiểm “chính hãng” mới được lưu hành, kết quả của những xưởng nhỏ như thế nào thì các bạn có thể hình dung.

Sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng
Ngoài sự tác động của các chính sách vĩ mô, sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng cũng là yếu tố gây khó khăn rất lớn cho công tác Thiết kế và Phát triển sản phẩm.

Ví dụ
Đơn cử như với các sản phẩm về dịch vụ website. Vào những năm 2006 – 2008, ở Việt Nam rất nhiều người dùng các dịch vụ Blog của Yahoo! (Yahoo! 360). Yahoo! được coi là khá thành công ở khía cạnh thu hút người dùng ở giai đoạn này và họ đã dự định cho ra hàng loạt sản phẩm đi kèm Yahoo! 360. Nhưng rồi chỉ gần 2 năm sau, Facebook trở thành trào lưu mới và thu hút gần hết người dùng. Kết quả là các dự án chưa kịp triển khai của Yahoo xung quanh Yahoo! 360 đều bị hủy.

Sự tỉ mỉ trong từng chi tiết
Sự tỉ mỉ trong từng chi tiết cũng là thách thức thực sự với các nhà thiết kế khi làm sản phẩm. Một chi tiết rất nhỏ như con ốc lắp máy tính để bàn cũng có thể ảnh hưởng đến chi phí sản xuất khi nó được dùng cho hàng triệu bộ và vì thế, nó cần được thiết kế cẩn thận.

Tiềm ẩn rủi ro cao vì mức đầu tư lớn
Hoạt động Thiết kế và Phát triển Sản phẩm còn khó khăn ở chỗ nó tiềm ẩn rủi ro cao vì mức đầu tư lớn.

 

[Nova]

Những điểm hấp dẫn khi làm Thiết kế và Phát triển sản phẩm

Nó ẩn chứa những điều thú vị mà ngành nghề khác không thể mang lại.
Rất nhiều người say mê với công việc Thiết kế và Phát triển Sản phẩm vì nó ẩn chứa những điều thú vị mà ngành nghề khác không thể mang lại. Các nhà thiết kế thường xuyên làm việc trong môi trường đội, nhóm và teamwork – tinh thần đồng đội – là một yếu tố thú vị.

Cùng nhau làm việc, vượt thử thách và hưởng thành quả là trải nghiệm đáng nhớ.

Luôn có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo
Nhà thiết kế cũng luôn có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo, thỏa thích khám phá và nhìn thấy những nỗ lực của mình mang lại lợi ích cho xã hội, cộng đồng.

Học hỏi được rất nhiều điều từ những người khác
Khi làm việc trong môi trường có nhiều chuyên môn khác nhau như Thiết kế và Phát triển Sản phẩm , mỗi thành viên của đội ngũ còn học hỏi được rất nhiều điều từ những người khác, hoàn thiện kiến thức và thế giới quan của mình.

Lợi ích của Thiết kế và Phát triển sản phẩm

Giúp cho nhà thiết kế tạo thói quen có cái nhìn tổng thể
Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng giúp cho nhà thiết kế tạo thói quen có cái nhìn tổng thể về các vấn đề phát sinh và hỗ trợ tích cực cho việc phát triển sự nghiệp.

Có nhiều cơ hội trong thị trường việc làm
Bản thân nghề Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng có nhiều cơ hội trong thị trường việc làm do khả năng bao phủ tương đối rộng của nó.

Quy mô các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm có quy mô rất khác nhau, từ rất nhỏ cho đến rất lớn. Khi nói đến sản phẩm, đó có thể là chiếc ô tô hay thậm chí máy bay, nhưng đó cũng có thể là chiếc cốc, chiếc chén hay thậm chí nhỏ hơn như cái ghim kẹp giấy.

Bảng 1.1 dưới đây đưa ra ví dụ về một số dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm.

Bảng 1.1. Ví dụ một số dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Số liệu từ sách của Ulrich. Với một số sản phẩm như tuốc nơ vít hay máy in, hiện tại giá sản phẩm có thể thay đổi đôi chút.

 

[Nova]

Nội dung của cuốn sách này

Cung cấp đến độc giả những cái nhìn chung nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Cuốn sách này được biên soạn nhằm cung cấp đến độc giả những cái nhìn chung nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, quá trình thiết kế và chi tiết những gì xảy ra trong các bước của quá trình này.

Giúp người đọc có thể ứng dụng ngay những kiến thức trong sách vào các dự án của mình
Cuốn sách cũng nhấn mạnh vào các kỹ thuật thực hành cơ bản nhằm giúp người đọc có thể ứng dụng ngay những kiến thức trong sách vào các dự án của mình. Một số phần sẽ được đi kèm file giảng bài hoặc giảng trực tiếp để độc gỉả sách có thể nhận được nhiều kiến thức nhất có thể. Độc giả sách “chính chủ” sẽ nhận được dịch vụ hỗ trợ từ tác giả, từ việc trả lời câu hỏi, thắc mắc cho đến việc thảo luận mở rộng chủ đề.

Ghi chú
Cuốn sách được soạn dựa vào sườn dàn bài của nhiều cuốn sách nổi tiếng thế giới đã xuất bản cùng với sự biên khảo, biên soạn lại của tác giả để nội dung sách gần gũi và dễ hiểu hơn với bạn đọc Việt Nam. Đặc biệt, cuốn sách còn có hệ thống dữ liệu dự án thực tế để các bạn tham khảo và thực hành. Dữ liệu được lấy từ dự án phát triển đèn LED của Rochester Institute of Technology.

 

[Nova]

Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm diễn ra như thế nào?
Ở chương này, chúng ta sẽ cùng xem xét quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm bao gồm những hoạt động gì và các hoạt động đó diễn ra như thế nào, có liên hệ với nhau ra sao trong cùng một bức tranh tổng thể.

Hiểu về thuật ngữ “Quá trình”
“Quá trình” (tiếng Anh: process) là một chuỗi những hoạt động diễn ra theo thời gian nhằm mục đích biến các yếu tố “đầu vào” thành “đầu ra”. Hình 2.1 mô tả khái quát về “quá trình”.

Hình 2.1. Mô tả khái quát về “quá trình”.

Đặc điểm nổi bật của quá trình
Đặc điểm nổi bật của quá trình là nó mang tính “tất định”, có nghĩa là với một tập hợp các yếu tố đầu vào cho trước, nếu áp dụng quá trình thì chúng ta chắc chắn sẽ thu được đầu ra như dự kiến. Đây là đặc điểm quan trọng giúp phân biệt quá trình với “nghệ thuật” hay “kinh nghiệm”. Với “nghệ thuật” và “kinh nghiệm”, có người làm được, có người không và đầu ra thường không cố định cũng như không dự đoán được. Sự “tất định” của quá trình chính là yếu tố mà chúng ta cần để áp dụng cho việc thiết kế và phát triển sản phẩm. Nó giúp công tác thiết kế đạt được 2 lợi ích:

1. Khả năng thu được sản phẩm với các tính năng như đã định sau khi áp dụng “quá trình thiết kế”
2. Những gì diễn ra khi làm sản phẩm có thể dễ dàng truyền đạt lại cho những người khác.

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Phù hợp với cách hiểu về “Quá trình” bên trên, chúng ta có thể quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là một quá trình biến ý tưởng, thông tin, vật liệu,…(đầu vào) thành sản phẩm cuối cùng (đầu ra).

Cách tiếp cận
Bằng cách tiếp cận mang tính “quá trình” này với công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu về sản phẩm đầu ra đạt chất lượng như mong muốn, công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm mang tính kế thừa cao (có thể truyền đạt lại cho người khác) và có thể “nhân rộng” quá trình cho nhiều sản phẩm khác nhau

Áp dụng với doanh nghiệp
Ngoài ra, với việc áp dụng quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm chặt chẽ, doanh nghiệp có thể dễ dàng kiểm soát tiến độ dự án, kiểm tra hiện trạng phát triển sản phẩm, điều phối nguồn lực kịp thời và lập kế hoạch làm sản phẩm tốt hơn.

Rất quan trọng với các doanh nghiệp
Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là rất quan trọng với các doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam làm thiết kế và phát triển sản phẩm mà không theo quá trình nhất quán nào. Việc đề ra một quá trình “chuẩn” áp dụng cho doanh nghiệp mình là rất cần thiết và có thể mang lại những lợi ích trước mắt cũng như về lâu dài.

 

[Nova]

Các quan điểm về quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Có nhiều quan điểm khác nhau xung quanh việc quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm diễn ra như thế nào. Các quan điểm này xuất phát từ phong cách của mỗi tác giả, từ đặc thù của những dự án mà họ làm và cả từ sự phát triển của kỹ thuật đương thời.

Quan điểm của Foreman
Foreman (1967) quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm như là một chuỗi các hoạt động, bao gồm: Phát hiện vấn đề – Xác lập Nhu cầu – Thỏa mãn Nhu cầu – Đưa ra Giải pháp. Hình 2.2 mô tả quan điểm này của ông.

Hình 2.2. Quan điểm của Foreman về quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Nguồn hình: Duberly.

Quan điểm của Brennan
Brennan (1990) lại quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm như tập hợp các hoạt động mang tính lặp đi lặp lại, thử và sai liên tục để tìm lời giải cho các vấn đề mà xã hội yêu cầu bằng các giải pháp mang lại giá trị kinh tế cho doanh nghiệp. Hình 2.3 mô tả quan điểm này của Brennan.

Hình 2.3. Quan điểm của Brennan về quá trình Thiết kế. Nguồn: Duberly.

Quan điểm của Ulrich
Ulrich quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là quá trình mang tính cấu trúc cao, bao gồm nhiều bước được xác định rõ ràng. Quan niệm này được đưa ra lần đầu năm 1995 và được chỉnh sửa, bổ sung để đưa vào sách “Product Design and Development” viết chung với Eppinger. Theo đó, quá trình thiết kế bao gồm khảo sát khách hàng, thiết lập thông số sơ bộ, tạo, chọn và thử nghiệm mẫu concept, chốt lại thông số cuối cùng của sản phẩm và chuẩn bị sản xuất. Quan điểm này hiện được chấp nhận khá rộng rãi trong lĩnh vực Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Hình 2.4 mô tả quá trình theo đề xuất của Ulrich.

Hình 2.4. Quan điểm của Ulrich về quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Nguồn: Duberly.

Quá trình của Ulrich
Dù được chấp nhận rộng rãi, quá trình trên của Ulrich vẫn được cho là không phản ánh đúng với thực tế mang tính “lặp” hay “thử và sai” của công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Theo quá trình của Ulrich, công tác thử nghiệm và chỉnh sửa toàn diện nằm ở cuối quá trình, ngay trước khi sản xuất nhưng có những công ty, như IDEO chẳng hạn, rất coi trọng việc tạo mẫu và thử nghiệm ngay từ khi có ý tưởng (từ đầu) và chấp nhận “thử và sai” nhiều lần từ rất sớm. Tuy vậy, xét về tính bao quát và khả năng mô tả một cách có hệ thống thì quá trình do Ulrich đề xuất vẫn là tốt nhất tính cho đến thời điểm này.

 

[Nova]

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm dùng trong sách này
Ở trong sách này, chúng ta sẽ sử dụng một quá trình thiết kế, có tên mã Q – 5) được xây dựng dựa trên quá trình gốc của Ulrich. Mô tả quá trình bằng hình ảnh như dưới đây.

Hình 2.5. Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm dùng trong sách này

Điểm khác biệt của quá trình Q – 5 so với quá trình của Ulrich
Điểm khác biệt cơ bản của quá trình Q – 5 này so với quá trình của Ulrich nằm ở việc nó bao quát cả vòng đời sản phẩm (đến cả bước triển khai, hỗ trợ khách hàng và thu hồi, tiêu hủy, tái chế) và ở quan niệm khi dùng quá trình này. Khi áp dụng quá trình Q – 5, cần lưu ý, cũng như quá trình của Ulrich bên trên hay bất cứ quá trình nào khác, cần linh hoạt chỉnh sửa cho phù hợp với điều kiện thực tế, với đặc thù sản phẩm, quy mô dự án và nguồn lực của doanh nghiệp.

Với sản phẩm đơn giản
Với những sản phẩm đơn giản thì có thể lược bớt hoặc đơn giản hóa một số khâu

Với sản phẩm có thể “tạo mẫu” nhanh và rẻ
Với những sản phẩm có thể “tạo mẫu” nhanh và rẻ (như phần mềm máy tính chẳng hạn) thì có thể tăng cường số lần “thử nghiệm – chỉnh sửa” lên và có thể đưa việc thử nghiệm vào từ ban đầu, ngay khi có ý tưởng sản phẩm.

Quá trình Q – 5
Quá trình Q – 5 cũng khuyến khích việc áp dụng linh hoạt, chẳng hạn như có thể làm concept hoặc làm mẫu vật lý ngay khi phát triển ý tưởng.

 

[Nova]

5 hoạt động chính của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Chúng ta dùng từ “hoạt động” thiết kế thay vì “bước” để có thể linh hoạt áp dụng cho các dự án mà đôi khi chúng ta đảo thứ tự hoạt động một chút hoặc chúng ta phải lặp đi lặp lại nhiều lần. Các hoạt động thiết kế chính bao gồm:

1. Khảo sát nhu cầu khách hàng
2. Xác lập thông số sản phẩm
3. Phát triển Concept
4. Thiết kế chi tiết
5. Thử nghiệm – Chỉnh sửa.

Khảo sát nhu cầu khách hàng
Đây là hoạt động quan trọng của công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Chúng ta bắt đầu thiết kế thực sự bằng việc hiểu khách hàng cần gì ở sản phẩm, họ thích gì, không thích gì, họ có ý tưởng gì bổ sung cho sản phẩm chúng ta định làm hay không. Chương 5 thảo luận về vấn đề này kèm theo hướng dẫn thực hành chi tiết.

Xác lập thông số sản phẩm
Nhóm thiết kế “dịch” những nhu cầu bên trên thành các yêu cầu cụ thể với sản phẩm về tính năng, thông số,…trên cơ sở so sánh, tham khảo thông số của các sản phẩm cạnh tranh tiềm tàng. Chương 6 giới thiệu kỹ thuật sử dụng ma trận quan hệ để thực hiện công việc này.

Phát triển Concept
Từ các thông số sản phẩm và nhu cầu khách hàng, nhóm thiết kế dùng các phương pháp kỹ thuật và công nghệ dựng lên các concept khả dĩ, so sánh và lựa chọn concept tối ưu, phát triển hoàn chỉnh concept đó và đem đi thử phản hồi của khách hàng nhằm mục đích xác định khả năng “bán được” của sản phẩm cũng như doanh số kỳ vọng. Chương 7 và chương 8 giới thiệu chi tiết về hoạt động này.

Thiết kế chi tiết
Nhóm thiết kế phân rã sản phẩm thành các mô đun, thiết kế riêng từng mô đun một cách chi tiết. Các vấn đề như Kiến trúc sản phẩm, Thiết kế Công nghiệp, Tính toán Cơ điện, Vật liệu,…hoặc Thiết kế cho Môi trường, Thiết kế cho Chế tạo,…được xem xét ở hoạt động thiết kế chi tiết này. Chương 9 đến Chương 13 liên quan mật thiết đến hoạt động này.

Thử nghiệm và chỉnh sửa
Sau khi sản phẩm được thiết kế, nhóm thiết kế cần thử nghiệm (alpha và beta) để tìm và vá lỗi, hoàn thiện sản phẩm.

Các hoạt động trước Q – 5
Phần trên là 5 hoạt động chính của công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Tuy vậy, trước khi diễn ra các hoạt động chính này, có một số hoạt động có thể được triển khai, bao gồm: Tìm kiếm cơ hội kinh doanh, Phát triển Ý tưởng sản phẩm và Lập kế hoạch sản phẩm (nhằm khả thi hóa sản phẩm). Dưới đây, chúng ta sẽ mô tả sơ lược các hoạt động này để có hình dung cơ bản.

Tìm kiếm cơ hội kinh doanh
Đây là khởi đầu của việc làm sản phẩm. Mỗi sản phẩm cần gắn với một “cơ hội kinh doanh” nhất định. Không có doanh nghiệp nào làm sản phẩm mà không để kinh doanh (trực tiếp hay gián tiếp). Lúc này, doanh nghiệp đối chiếu nhu cầu thị trường và năng lực công nghệ của mình để tìm ra các cơ hội kinh doanh. Chương 3 của cuốn sách bàn về vấn đề này.

Phát triển Ý tưởng sản phẩm
Ý tưởng là phôi thai ban đầu của sản phẩm. Để ra được sản phẩm cần xem xét rất nhiều ý tưởng khác nhau. Với hoạt động này, đội ngũ thiết kế đề xuất ra nhiều ý tưởng và lựa chọn ý tưởng tốt nhất để phát triển thành sản phẩm. Chương 3 mô tả quá trình phát triển ý tưởng, các cách nâng cao số lượng và chất lượng ý tưởng cũng như các phương pháp lựa chọn và đánh giá ý tưởng.

Lập kế hoạch sản phẩm
Hoạt động này rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp kiểm tra tính khả thi của ý tưởng, cân đối các phiên bản sản phẩm, thành lập đội ngũ, cân đối nguồn lực, kế hoạch thiết kế,…Rất nhiều công ty bỏ qua việc lập kế hoạch sản phẩm. Với những dự án lớn thì việc phát triển không có kế hoạch sẽ gây rất nhiều khó khăn và tốn kém để điều chỉnh về sau này. Chương 4 của cuốn sách bàn về công tác lập kế hoạch sản phẩm.

Các hoạt động sau Q – 5
Sau 5 hoạt động chính của quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, còn có nhiều hoạt động khác mà doanh nghiệp cần làm để hoàn chỉnh công tác phát triển sản phẩm. Các hoạt động này bao gồm: Sản xuất thử, Triển khai sản phẩm, Hỗ trợ khách hàng, Thu hồi, tiêu hủy và tái chế.

Sản xuất thử
Sau khi sản phẩm đã được thử nghiệm, tinh chỉnh và hoàn thiện về thiết kế, hoạt động này được đưa vào để thử dây chuyền sản xuất, đào tạo nhân lực vận hành và phát hiện thêm lỗi, nếu có. Sau sản xuất thử sẽ là công bố sản phẩm và sản xuất hàng loạt.

Triển khai sản phẩm
Với công tác triển khai, sản phẩm được đem ra giới thiệu rộng rãi thông qua các lễ công bố, các buổi giới thiệu, các nội dung phát trên các kênh truyền thông và bán đại trà đến khách hàng thông qua các hệ thống phân phối.

Hỗ trợ khách hàng
Phòng kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ phải đảm nhận việc hỗ trợ khách hàng khi dùng sản phẩm, giải quyết các vấn đề kỹ thuật phát sinh, bảo hành và bảo trì,…Khi thiết kế, nhóm thiết kế cần tính đến tình huống sửa chữa, thay thế, bảo trì và phải thiết kế tối ưu cho các công tác này.

Thu hồi, tiêu hủy, tái chế
Khi sản phẩm đã hết hạn sử dụng, công ty có thể có chiến lược thu hồi, đổi sản phẩm mới hoặc thậm chí tái chế sản phẩm nhằm mục tiêu bảo vệ môi trường và đem lại lợi ích cho người mua. Khi thiết kế, vấn đề này cần được tính đến để công việc thu hồi, tiêu hủy, tái chế được thuận lợi nhất. Thiết kế cho Môi trường cũng nhằm mục đích này.

 

[Nova]

Phần bổ sung 1 Tóm lược tổng thế quá trình phát triển sản phẩm (Theo Ulrich/Q – 5)

Tìm kiếm cơ hội kinh doanh
Đây là khởi đầu của tất cả các doanh nghiệp muốn bước chân vào thị trường. Mô hình kinh doanh cũng được xác định ngay tại đây. Chi tiết có trong chương 3.

Cơ hội kinh doanh
Cơ hội kinh doanh là kết quả sự cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp.

Tìm kiếm cơ hội kinh doanh
Tìm kiếm cơ hội kinh doanh chính là việc xác định xem thị trường cần gì, mình đáp ứng được gì, hoặc cần “kích cầu” gì, hoặc cần nghiên cứu gì thêm để có thể làm cho “nhu cầu” và “khả năng” gặp nhau.

Phát triển Ý tưởng sản phẩm
Sau khi “khoanh vùng” được cơ hội, chúng ta bắt tay vào việc lên ý tưởng sản phẩm. Đôi khi, từ ý tưởng lại phát sinh cơ hội. Đây là thứ tự có tính linh hoạt và đôi khi 2 khái niệm này chồng lấn lên nhau.

Tạo ra nhiều ý tưởng
Đội ngũ thiết kế sản phẩm bắt đầu bằng việc tạo ra nhiều ý tưởng, càng nhiều càng tốt. Có nhiều phương pháp tạo ý tưởng, nổi bật và dễ áp dụng là Brainstorming. Chương 3 có trình bày hướng dẫn brainstorming.

Sau khi có nhiều ý tưởng
Sau khi có nhiều ý tưởng, đội ngũ thiết kế bắt đầu tiến hành sàng lọc để cho ra ý tưởng tốt nhất, phát triển, hoàn chỉnh ý tưởng đó để đi tiếp. Có nhiều phương pháp tạo và sàng lọc ý tưởng, chi tiết ở chương 3.

Lập kế hoạch sản phẩm
Ở bước này, nhóm thiết kế lên kế hoạch, lịch trình, nhân sự và nội dung chi tiết cho các dự án thiết kế

Mục đích
Khâu này nhằm xác định xem ý tưởng khả thi hay không, phân bổ nguồn lực ra sao, nhân sự dự án thế nào, các dòng sản phẩm, các phân khúc khách hàng,…

Đầu ra
Đầu ra của khâu này là bản “Nhiệm vụ” – Mission Statement – chỉ rõ các chi tiết trên. Đây là tài liệu quan trọng, là xuất phát điểm cho quá trình thiết kế thực sự diễn ra ngay sau khâu này. Nó có tác dụng như kim chỉ nam cho nhóm thiết kế. Chương 4 trình bày vấn đề này.

Khảo sát nhu cầu khách hàng (người dùng)
Nhà thiết kế cần khảo sát xem khách hàng thích gì, ghét gì ở những sản phẩm tương tự họ đang dùng. Từ đó, nhà thiết kế hiểu rằng sản phẩm của mình cần tập trung vào cái gì.

Ý tưởng người dùng
Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp coi khách hàng là nguồn sáng tạo dồi dào. Thưc tế thì khách hàng có nhiều ý tưởng mà nhà thiết kế không nghĩ ra. Khi khảo sát, nhóm thiết kế cần xem khách hàng có đề xuất gì hay không.

Ở cuối khâu này
Ở cuối khâu này, cần dịch nhu cầu khách hàng sang ngôn ngữ của nhóm thiết kế để có hiểu biết chung và thống nhất trong nhóm về những gì khách hàng thực sự cần. Kỹ thuật chi tiết để thu thập thông tin từ khách hàng và để dịch các thông tin này sang ngôn ngữ của nhà thiết kế được trình bày ở chương 5.

Xác định thông số sản phẩm
Khâu này còn gọi là “Xác lập yêu cầu kỹ thuật”. Ở khâu này, nhóm thiết kế dịch ngôn ngữ nói (nhu cầu) sang ngôn ngữ kỹ thuật (các yêu cầu về tính năng và thông số cụ thể)

Nhóm thiết kế
Ở khâu này, nhóm thiết kế cần xem xét, đánh giá tính năng, thông số kỹ thuật của các sản phẩm đối thủ để từ đó đặt thông số của sản phẩm của mình nhằm đảm bảo tính cạnh tranh tốt nhất. Có nhiều công cụ thực thi nhiệm vụ này, trong đó có việc sử dụng các Ma trận quan hệ và “Ngôi nhà Chất lượng” (House of Quality). Các kỹ thuật này sẽ được trình bày ở chương 6.

Phát triển concept của sản phẩm
Khâu này rất quan trọng đối với cả quá trình thiết kế sản phẩm. Nó tập trung nhiều sức lực và sự sáng tạo của cả đội ngũ thiết kế. Chương 7 và chương 8 trình bày quá trình phát triển concept.

Concept
Concept là sự mô tả sơ bộ về sản phẩm, về mặt hình dáng và chức năng. Concept có thể chưa hoàn chỉnh và ở mức rất sơ lược. Có thể mô tả concept bằng bản vẽ hoặc làm mẫu mô phỏng.

Các hoạt động
Khâu này bao gồm các hoạt động: Tạo ra nhiều concept (không gian giải pháp khả dĩ), lựa chọn concept tốt và tối ưu hóa concept, thử nghiệm sơ bộ để có phản hồi từ khách hàng. Việc thử nghiệm này nhằm đo lường phản ứng của khách hàng và ý định mua của họ, từ đó ước lượng được quy mô thị trường và doanh số bán dự kiến.

Thiết kế chi tiết
Khâu này cụ thể hóa hình hài, chức năng của sản phẩm từ concept đã được chọn.

Các hoạt động
Các hoạt động chính bao gồm thiết kế hệ thống và thiết kế chi tiết. Thiết kế bao gồm cả thiết kế công nghiệp và thiết kế kỹ thuật

Yêu cầu
Khâu này là khâu đòi hỏi sự chính xác, khoa học, tỉ mỉ và mang tính kỹ thuật rất cao. Hầu hết kỹ sư công nghiệp tại Việt Nam được đào tạo để thiết kế ở giai đoạn này.

Ví dụ
Kỹ sư tạo dáng, kỹ sư cơ, điện, kỹ sư phần mềm,…Các chương 9, 10, 11, 12, 13 trình bày các vấn đề này.

Thử nghiệm và chỉnh sửa
Việc thử nghiệm trong khâu này diễn ra khi sản phẩm đã gần hoàn thành. Việc thử nghiệm ở khâu này có thể diễn ra với nội bộ đội ngũ (alpha) hoặc với khách hàng (beta)

Mục đích
Mục đích của thử nghiệm không phải để đo phản hồi khách hàng như khi phát triển concept mà là để phát hiện sai sót, lỗi,…nhằm kịp thời sửa chữa.

Nhóm thiết kế
Nhóm thiết kế có thể phải thử đi thử lại nhiều lần (beta 1, beta 2,…) cho đến khi sản phẩm đạt yêu cầu. Mẫu thử có thể được làm thủ công, làm trên máy bất kỳ hoặc có thể dùng chính dây chuyền dự kiến để chế tạo. Chương 11 trình bày chi tiết các công nghệ tạo mẫu nhanh hiện nay.

Sản xuất thử
Ở khâu này, sản phẩm lần đầu được chế tạo ở quy mô hàng loạt, và vì thế, có thể sẽ có những điểm khác so với khi làm đơn chiếc (để thử nghiệm). Cần lưu ý vấn đề này.

Mục đích
Khâu này nhằm mục đích thử nghiệm dây chuyền sản xuất đã ổn chưa, còn gì cần phải khắc phục, có cần thay đổi thiết kế để tối ưu hóa dây chuyền hay không.

Nhiệm vụ
Khâu này cũng có nhiệm vụ đào tạo kỹ sư và công nhân vận hành dây chuyền và phát hiện thêm sai sót trong thiết kế sản phẩm, nếu có.

Triển khai sản phẩm
Khâu này nhằm giới thiệu, công bố sản phẩm ra thị trường. Nó bao gồm các kế hoạch marketing, PR, quảng bá sản phẩm và hỗ trợ trực tiếp cho việc bán hàng (ngoài thiết kế)

Nhiệm vụ
Khâu này cũng có nhiệm vụ thu thập phản hồi, lưu hồ sơ để phục vụ các dự án sau này. Ngay sau khi triển khai, căn cứ vào phản hồi của thị trường, doanh nghiệp có thể phát triển ngay ý tưởng cho thế hệ sản phẩm tiếp theo

Tổ chức
Khâu này thường được tổ chức dưới dạng các sự kiện (Ví dụ như các sự kiện giới thiệu sản phẩm của Nokia, Apple, Microsoft,…) hoặc các thông cáo báo chí, bản tin truyền hình, bài giới thiệu, đánh giá,…

Hỗ trợ khách hàng
Khâu này bao gồm các hoạt động bảo hành, bảo trì, tư vấn sử dụng, và các dịch vụ nâng cấp, cung cấp phụ kiện sản phẩm,…Khâu này giúp xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, tạo thêm giá trị gia tăng, nâng cao sự đa dạng dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh.

Thu hồi, tái chế, tiêu hủy
Sau khi dùng, sản phẩm đã đi hết vòng đời và có thể được thu hồi để tái chế hoặc tiêu hủy. Phần lớn sản phẩm được tiêu hủy bởi người tiêu dùng. Việc này hoàn toàn không có lợi về kinh tế và môi trường. Các mô hình sản phẩm mới thường giao nhiệm vụ thu hồi, tái chế và tiêu hủy cho nhà sản xuất. Vì vậy, khi thiết kế cần tính đến lúc tiêu hủy.

 

[Nova]

Phần bổ sung 2: Hình thái tổ chức đội ngũ thiết kế và phát triển sản phẩm (cơ bản)

Xây dựng đội ngũ (team formation)
Đội ngũ thiết kế thường rất đa dạng: kỹ sư, chuyên gia các ngành khác nhau. Vấn đề nảy sinh là cần tổ chức họ như thế nào, trong cách tổ chức này thì các cá nhân liên kết với nhau ra sao? Việc tổ chức này được gọi là xây dựng đội ngũ (team formation). Nó ảnh hưởng đến kết quả cộng tác và hiệu suất làm việc của các cá nhân cũng như toàn nhóm thiết kế. Tùy từng dự án mà có các kiểu liên kết giữa các cá nhân khác nhau, nghĩa là có cách tổ chức khác nhau. Ulrich nêu ra 2 hình thức tổ chức cơ bản, như sau:

Tổ chức theo phòng – ban chuyên môn
Theo cách này, các cá nhân được quản lý bởi các phòng, ban, ví dụ: phòng marketing, phòng thiết kế, xưởng sản xuất, phòng cơ – điện,…Các cá nhân sẽ chịu sự quản lý từ trưởng phòng. Câu hỏi thảo luận (dành cho thảo luận trên diễn đàn)

1. Ưu và nhược điểm của hình thức tổ chức này?
2. Những sản phẩm loại nào thì nên dùng hình thức này?

Tổ chức theo dự án
Theo cách này các cá nhân có chuyên môn khác nhau sẽ được xếp chung vào một dự án, ví dụ: dự án làm iPhone, dự án làm iPad,…Các cá nhân sẽ chịu sự quản lý từ trưởng dự án. Câu hỏi thảo luận (dành cho thảo luận trên diễn đàn)

1. Ưu và nhược điểm của hình thức tổ chức này?
2. Những sản phẩm loại nào thì nên dùng hình thức này?
3. Trưởng dự án có chuyên môn gì?

Tổ chức theo kiểu hỗn hợp
Đôi khi, các cá nhân vừa thuộc phòng ban, vừa thuộc các dự án khác nhau. Mỗi cá nhân chịu 2 sự lãnh đạo: từ trưởng phòng và từ trưởng dự án. Tùy trường hợp mà sức ảnh hưởng của trưởng phòng hay trưởng dự án sẽ mạnh hơn người còn lại. Nếu liên kết theo dự án mạnh hơn, chúng ta có loại hình tổ chức Heavy Weight Matrix. Nếu liên kết phòng – ban mạnh hơn, chúng ta có loại hình Light Weight Matrix (theo Ulrich).

Lựa chọn hình thức tổ chức đội ngũ như thế nào?
Tùy theo sản phẩm, tùy theo tiêu chí, tùy theo phong cách của doanh nghiệp mà có lựa chọn khác nhau về mặt tổ chức đội ngũ. Tổ chức phòng – ban có lợi đối với việc cần chuyên môn hóa sâu còn tổ chức dự án có lợi đối với trường hợp cần sự cộng tác nhanh và thông suốt. Thực tế thì nhiều nơi dùng tổ chức hỗn hợp. Ngay trong một doanh nghiệp, có chỗ tổ chức kiểu này, chỗ khác lại có thể tổ chức kiểu khác, rất linh hoạt.

Đội ngũ thiết kế trong thời internet và toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa, và đặc biệt, nhờ có internet, làm cho việc cộng tác làm việc ở khắp nơi trên thế giới dễ dàng hơn. Điều này cho phép các công ty mở thêm chi nhánh ở những nơi nhân công rẻ hoặc thuận lợi tiếp cận thị trường.

Điều cần lưu ý
Điều cần lưu ý khi cộng tác từ xa là sự chênh lệch về múi giờ, văn hóa, và sự thiếu hụt giao tiếp (communication). Tuy nhiên, nhiều công ty lớn làm rất tốt việc điều hòa các vấn đề này.

Hết chương 2

 

[Nova]

Hiểu về “Cơ hội kinh doanh”
Về cơ bản, cơ hội kinh doanh (hay “cơ hội”) là khả năng đáp ứng của doanh nghiệp trước một nhu cầu cụ thể từ thị trường. Cứ có nhu cầu từ thị trường và doanh nghiệp có thể đáp ứng thì họ có cơ hội kinh doanh.

Ví dụ
Công ty ABC chuyên nghiên cứu về các công nghệ, thiết bị khửHiện nay, người tiêu dùng đang rất lo ngại sự an toàn của rau quả do việc lạm dụng thuốc hóa học. Từ đó nảy sinh nhu cầu về những thiết bị giúp phát hiện hoặc loại bỏ chất độc. Từ sự trùng khớp của “khả năng” của công ty ABC và nhu cầu thị trường, chúng ta thấy đã xuất hiện một cơ hội cho một số dòng sản phẩm thiết bị khử độc hoa quả bằng ozone dành cho công ty ABC. độc bằng ozone

Nhu cầu
Nhu cầu có thể đã có sẵn, hoặc ở dạng tiềm ẩn. Nếu nhu cầu là tiềm ẩn thì doanh nghiệp phải “kích cầu” nhằm phát lộ ra (Ví dụ như nhu cầu về sử dụng mạng xã hội khi phát triển Facebook chẳng hạn, trước đây nó là nhu cầu ẩn, bây giờ trở thành tường minh). Có thể dùng các kết quả khảo sát xu hướng thị trường của các hãng nghiên cứu để xác định nhu cầu. Trong trường hợp này, chúng ta cần phải mua dữ liệu.

Khả năng đáp ứng
Khả năng đáp ứng được đo bằng khả năng công nghệ và nguồn nhân tài vật lực. Về công nghệ, có thể doanh nghiệp đã có sẵn hoặc phải tiến hành công tác R&D (nghiên cứu và phát triển)

Cơ hội kinh doanh đến từ đâu?
Gợi ý của khách hàng
Cơ hội có thể đến từ gợi ý của khách hàng. Nhiều khách hàng có ý tưởng và gợi ý rất hay và độc đáo về sản phẩm, dịch vụ. “Tại sao các anh không làm cái này?”, “Tại sao không thêm chức năng kia?”,…là những gợi ý quý giá mà chúng ta có thể có được ở khách hàng. Không có gì là ngạc nhiên khi khách hàng được coi như một nguồn tạo cơ hội dồi dào. Xin xem thêm phần “Crowdsourcing” ở Phụ lục 2, Phần VIII.
Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)
Cơ hội cũng có thể đến từ công tác nghiên cứu và phát triển (R&D). Bằng các kết quả nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có thể tạo ra các đột phá về công nghệ và làm phát sinh các cơ hội kinh doanh.

Ví dụ
Ví dụ điển hình là iPhone đời đầu năm 2007 với công nghệ cảm ứng đa điểm và App Store.

Công tác khảo sát
Một nguồn sinh ra cơ hội khác là công tác khảo sát của đội ngũ marketing hoặc từ việc phân tích số liệu, xu hướng tiêu dùng bằng các phần mềm phân tích kinh doanh chuyên dụng (Business Intelligence). Dữ liệu thô có thể mua từ các công ty khảo sát.

Xác định cơ hội như thế nào?
Như trên đã nói, cơ hội là sự “giao thoa” của nhu cầu và khả năng đáp ứng. Khả năng đáp ứng quan trọng nhất là khả năng về công nghệ. Vậy có thể xem xét cơ hội kinh doanh trên cơ sở xem xét tương quan giữa nhu cầu thị trường và khả năng công nghệ của doanh nghiệp.

Nhu cầu
Nhu cầu được gọi là “quen” nếu như nó đã xuất hiện trên thị trường và đã có những sản phẩm đáp ứng nó. Nhu cầu được gọi là “lạ” khi trên thị trường chưa xuất hiện và nó ở dạng tiềm ẩn

Công nghệ
Tương tự như vậy, công nghệ được gọi là “quen” khi doanh nghiệp chúng ta đã từng làm về nó và được gọi là “lạ” khi chúng ta chưa hề làm bao giờ.

Hình 3.1. Tương quan giữa nhu cầu – công nghệ và các vùng cơ hội khả dĩ.

Nhận xét
Nếu xếp nhu cầu và công nghệ tương ứng lên hai trục hoành và tung của hệ tọa độ 2 chiều, chúng ta có biểu đồ thể hiện tương quan “nhu cầu – công nghệ”. Biểu đồ này cho phép chúng ta xác định được các “vùng cơ hội” dành cho chúng ta. Hình 3.1 mô tả biểu đồ này.

Nhìn vào hình 3.1, chúng ta có thể thấy 4 vùng cơ hội như sau:

Vùng số 2
Là nơi giao thoa của “công nghệ quen” và “nhu cầu quen”. Đây là vùng “an toàn” vì doanh nghiệp đã quen thuộc với cả nhu cầu lẫn công nghệ. Đây chính là vùng mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động. Theo đuổi vùng cơ hội này đồng nghĩa với sự an toàn, ổn định nhưng cũng đồng nghĩa với việc không có bứt phá đáng kể nào
Ví dụ
Ví dụ như doanh nghiệp sản xuất mì gói với các thương hiệu phổ thông, đại trà trên thị trường, đều đều từ năm này qua năm khác.

Vùng số 4
Là nơi gặp nhau của “nhu cầu lạ” và “công nghệ lạ”. Đây là vùng “nguy hiểm”, tiềm ẩn nhiều rủi ro vì doanh nghiệp bắt đầu từ mức rất thấp và có rất nhiều thứ phải làm: nghiên cứu công nghệ, khai phá thị trường và kích cầu,…Tuy nhiên, nếu làm được, phần thưởng về thị phần dành cho người đi đầu cũng sẽ rất lớn.

Ví dụ
Ví dụ kinh điển chính là Apple với các máy nghe nhạc số iPod, các điện thoại iPhone và máy tính bảng iPad, những thiết bị đã định nghĩa lại cả ngành công nghiệp và “dạy” cho người dùng trải nghiệm những sự thỏa mãn “nhu cầu” mà chính bản thân họ trước đây không nghĩ ra. Tất nhiên là có nhiều doanh nghiệp chọn vùng này và đã thất bại. Những trường hợp này ít được nêu tên.

Vùng số 1 và vùng số 3
Đây là hai vùng mà trong 2 yếu tố “nhu cầu” và “công nghệ” có 1 yếu tố quen và 1 yếu tố lạ. Vùng 1 và 3 tiềm ẩn rủi ro vừa phải, khối lượng công việc cần làm cũng ít hơn vùng 4 và có ẩn chứa cơ hội bứt phá cho doanh nghiệp. Đây là vùng mạo hiểm nhưng hứa hẹn. Nhiều doanh nghiệp ưa thích vùng cơ hội này. Đối với các bạn, tùy vào nguồn lực, mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp cũng như điều kiện vĩ mô mà các bạn có thể chọn vùng cơ hội phù hợp cho riêng mình.

Chú ý
Hiểu về cơ hội rất quan trọng. Nó giúp chúng ta “định vị” chính xác những gì chúng ta cần theo đuổi và giúp chúng ta định hướng chiến lược lâu dài. Nếu chúng ta sai ngay từ lúc xác định cơ hội thì những bước sau sẽ tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc để sửa chữa.

Chọn lựa mô hình kinh doanh
Sau khi khoanh vùng được cơ hội, chúng ta cần xác định mô hình kinh doanh.

Xác định mô hình kinh doanh
Việc xác định mô hình kinh doanh chính là xác định vùng cơ hội, khoanh vùng sản phẩm sẽ làm, dịch vụ kèm theo là gì,…Khi xác định mô hình kinh doanh, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau: Khách hàng là ai? Họ thuộc phân khúc nào? Chúng ta tương tác với khách hàng ra sao? Giá trị chúng ta và sản phẩm của chúng ta mang lại cho khách hàng là gì? Các dòng lợi nhuận sinh ra từ sản phẩm như thế nào? Đối tác là ai? Hoạt động chính của chúng ta là gì? Chi phí ra sao?,…

Tham khảo
Những người muốn khởi nghiệp kinh doanh có thể tham khảo các kỹ thuật xây dựng, chọn lựa và kinh nghiệm làm mô hình kinh doanh ở các khóa học và bài giảng về “Thiết kế Mô hình kinh doanh” (Business Model Design) từ MES Lab. Campus & M Design. Xin xem trên diễn đàn

 

[Nova]

Phát triển ý tưởng sản phẩm

Hiểu về “Ý tưởng”
Trong Thiết kế sản phẩm, đôi khi Ý tưởng được hiểu đồng nghĩa với Cơ hội. Tuy nhiên, ý tưởng có tính “cụ thể” và “hẹp” hơn cơ hội, ý tưởng là phôi thai đầu tiên của sản phẩm. Có thể nói ý tưởng là sự khởi nguồn của sản phẩm. Không có ý tưởng thì không có sản phẩm. Rất nhiều công ty bỏ nhiều tiền để mua các ý tưởng, sáng kiến,…về sản phẩm.

Ở Việt Nam
Còn có cả các sàn giao dịch ý tưởng đã và đang hoạt động. Bản thân chúng ta, tôi và các bạn, cũng nói về ý tưởng hàng ngày. Điều này cho thấy sự quan trọng của ý tưởng trong đời sống nói chung cũng như trong công tác thiết kế và phát triển sản phẩm nói riêng.

Thực tế
Tuy nhiên, có một thực tế là không phải ý tưởng nào cũng được phát triển thành sản phẩm. Chúng ta có thể có cả trăm ý tưởng nhưng chỉ có một vài sản phẩm cuối cùng. Thường thì nhóm thiết kế sản phẩm ban đầu cho ra rất nhiều ý tưởng, nhưng không phải tất cả các ý tưởng đều thành sản phẩm. Điều này là do:

1. Không phải tất cả ý tưởng đều tốt
2. Doanh nghiệp không thể đủ nguồn lực để theo đuổi tất cả các ý tưởng, dù tốt.

Ý tưởng
Phần lớn chúng ta đều nghĩ rằng làm ý tưởng là công việc thiên về nghệ thuật hay sáng tạo và không thể áp dụng các “kỹ thuật” vào được. Nhưng trên thực tế thì hoàn toàn có thể áp dụng các kỹ thuật để tạo, sàng lọc và phát triển ý tưởng cũng như để đánh giá độ khả thi của ý tưởng. Chúng ta sẽ xem xét các kỹ thuật này ngay trong chương này.

Mô tả ý tưởng như thế nào?

• Có nhiều cách để mô tả ý tưởng: ghi âm lời mô tả khi chúng ta chợt nghĩ ra, quay video, ghi chép vào sổ tay, ghi lên miếng dán bảng, làm thành mẫu, cắt giấy,…và vô vàn các phương pháp khác. Người ta khuyên rằng chúng ta nên mô tả ý tưởng ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu và nếu có thể, nên kèm theo hình minh họa.
• Bản thân tôi ưa thích cách trình bày từ ½ đến 1 trang A4, viết tay trên giấy, kèm theo đôi ba hình minh họa. Hình 3.2 là phác thảo ý tưởng bố cục trang điển hình của tập bài giảng “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm” (NPD113) mà MES Lab. phát triển.

Hình 3.2. Mô tả ý tưởng bố cục trang bài giảng NPD113 của MES Lab

Thực tế khắc nghiệt của việc sàng lọc ý tưởng
Ở trên, chúng ta đã nói đến việc không phải tất cả ý tưởng đều được phát triển thành sản phẩm.

Thực tế
Thực tế thì các ý tưởng phải trải qua công cuộc “sàng lọc” hết sức khắc nghiệt và chỉ những ý tưởng tốt nhất, khả thi nhất mới được chọn để hoàn thiện, phát triển tiếp. Tùy từng lĩnh vực khác nhau mà mức độ khắc nghiệt của sự sàng lọc này sẽ khác nhau

Ví dụ

• Trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng, để đặt tên sản phẩm, có thể nhóm thiết kế phải sàng lọc từ khoảng vài chục cái tên để ra được tên cuối cùng cho sản phẩm.
• Trong một lĩnh vực khác là phim ảnh, người ta thống kê được rằng ở Hollywood, trong hàng trăm ý tưởng kịch bản đưa ra mới có 1 ý tưởng được dựng thành phim (Ví dụ như phim hoạt hình “Cars” là 500 chọn 1).
• Trong lĩnh vực dược phẩm, cuộc cạnh tranh còn gay gắt hơn nữa khi trung bình cứ 10,000 hợp chất hóa học (ý tưởng) mới phát triển được 1 loại thuốc mới (sản phẩm).

Kết luận
Qua ví dụ này, chúng ta cũng thấy dễ hiểu vì sao các công ty Dược lại có doanh thu và lợi nhuận lớn đến như vậy. Hình 3.3 mô tả quy mô sàng lọc của các lĩnh vực khác nhau.

Hình 3.3. Một số ví dụ minh họa số liệu sàng lọc ý tưởng với tên sản phẩm (20), phim ảnh (500), và dược phẩm (10,000).

Mô hình sàng lọc ý tưởng
Quá trình sàng lọc ý tưởng có thể được hình dung như việc cho các ý tưởng đi qua một dãy liên tiếp các “màng lọc” như hình 3.4 dưới đây.

Hình 3.4. Mô hình màng lọc ý tưởng (F1 đến F5)

Mô tả
Qua mỗi lớp màng lọc, các ý tưởng không tốt sẽ được giữ lại và các ý tưởng tốt sẽ được đi tiếp đồng thời được hoàn thiện hơn (màu sẫm hơn như trên hình) và cũng có thể ý tưởng mới được nảy sinh. Ở cuối của quá trình lọc, chỉ còn ý tưởng tốt nhất được giữ lại và ý tưởng này cũng được hoàn chỉnh sau một quãng đường dài. Trong thực tế, tùy vào quy mô của dự án và đặc thù sản phẩm, có thể dùng 1, 2 hay nhiều lớp “màng lọc” để sàng lọc ý tưởng. Ở phần sau của chương này sẽ giới thiệu phương pháp dùng 2 màng lọc.

 

[Nova]

Quá trình phát triển ý tưởng diễn ra như thế nào?

Quá trình phát triển ý tưởng diễn ra như thế nào?
Quá trình phát triển ý tưởng thường diễn ra theo các bước sau đây: Khoanh vùng, Tạo nhiều ý tưởng, Sàng lọc ý tưởng và Đánh giá ý tưởng được chọn. Chi tiết các bước như sau:

Bước 1: Khoanh vùng ý tưởng
Khoanh vùng, hay giới hạn, thực ra là việc đặt ra tiêu chí mà ý tưởng cần bám vào, các giới hạn cơ bản mà sản phẩm định làm cần tuân thủ.

Mục đích
Việc này nhằm tránh phân tán tư duy, giảm thiểu việc mất thời gian vào những ý tưởng không nằm trong vùng cơ hội mà chúng ta quan tâm. Có thể giới hạn bằng cách đặt ra các mô tả về sản phẩm định làm một cách rõ ràng.

Ví dụ
Có thể mô tả như sau: làm sản phẩm cho trẻ em cấp 1, có tính khoa học, vật liệu sẵn có và thân thiện môi trường, khối lượng nhẹ có thể cầm theo. Với mô tả trên, chúng ta đã “loại bỏ” được rất nhiều ý tưởng, chẳng hạn như các ý tưởng sản phẩm dành cho người lớn hay ý tưởng sản phẩm làm bằng nhựa,…Đó là bản chất của việc khoanh vùng ý tưởng.

Chú ý
Tuy nhiên, cũng không nên khoanh vùng quá hẹp vì như thế sẽ làm mất đi cơ hội có thêm ý tưởng và giới hạn sự sáng tạo. Vì chi phí làm ý tưởng khá rẻ, chỉ cần tư duy, nên khi khoanh vùng, nên chọn không quá rộng nhưng không quá hẹp, miễn là ý tưởng đảm bảo bám lấy vùng cơ hội mà chúng ta theo đuổi.

Bước 2: Tạo ra thật nhiều ý tưởng
Cách tốt nhất để có ý tưởng tốt là cần có thật nhiều ý tưởng. Các nhóm thiết kế khi làm ý tưởng thường bắt đầu với việc tạo ra rất nhiều ý tưởng, từ hàng chục đến cỡ trăm ý tưởng. Để rồi từ những ý tưởng này, họ sàng lọc, kết hợp, cải tiến,…và cho ra ý tưởng hoàn thiện tối ưu cuối cùng.

Các cách tạo ý tưởng
Có thể dùng các kỹ thuật khác nhau để tạo ý tưởng như xuất phát từ sở thích cá nhân, quan sát khách hàng, phân tích sản phẩm cạnh tranh, soi lỗi sản phẩm hiện có,…và đặc biệt là brainstorming, kỹ thuật thảo luận với tốc độ cao, là nguồn tạo ý tưởng tuyệt vời. Dưới đây chúng ta sẽ xem chi tiết các cách tạo ý tưởng

Ý tưởng xuất phát từ đam mê của bản thân:
Ý tưởng có thể sinh ra từ đam mê của chính những người trong nhóm thiết kế. Lý do đơn giản vì khi đam mê, họ dành thời gian nhiều cho vấn đề họ quan tâm và và hàng ngày hàng giờ suy nghĩ về nó. Vì vậy, ý tưởng sản phẩm liên quan dễ nảy sinh.

Ví dụ
Ben Kaufman là một người đam mê sáng tạo, thích mày mò, sáng chế, phát minh. Anh hiểu rõ có nhiều người có đam mê giống anh và cũng hiểu những khó khăn họ gặp phải khi muốn hiện thực hóa ý tưởng của mình. Ben Kaufman đã phát triển trang web (dịch vụ) Quirky.com để giúp những người đam mê sáng chế có thể đưa ý tưởng của họ lên, giúp họ hoàn thiện nó từng bước, ra sản phẩm cuối cùng và chia sẻ lợi nhuận. Như vậy, từ đam mê khám phá, Ben đã ra được 1 ý tưởng dịch vụ tuyệt vời và giá trị. Đến năm 2013, Quirky.com đã trở thành công ty nổi tiếng và trở thành hình mẫu thành công trong mảng phát triển sản phẩm. Trung bình mỗi 2 tuần, công ty phát triển 1 sản phẩm mới và các sản phẩm đang rất được ưa chuộng. Dịch vụ của Quirky.com cũng vậy.

Ý tưởng từ mong muốn cải tiến thực tế
Ý tưởng có thể sinh ra từ việc quan sát các sản phẩm hiện có, tìm ra những điều khiến chúng ta không hài lòng và muốn cải tiến. Việc chịu khó quan sát, “soi” lỗi của các sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta tiếp xúc hàng ngày cũng là một cách rất tốt để nảy sinh ý tưởng. Bạn nên có thói quen ghi chép lại những gì nhìn thấy mà chưa hài lòng cũng như những gì nảy ra trong đầu. Nơi đâu có những điểm bất cập, nơi đó có thể có ý tưởng cải tiến.

Ví dụ
Jake Zien quan sát thấy các loại ổ cắm dài, thẳng thông thường rất chiếm diện tích vì không thể linh hoạt điền đầy các không gian như trong trường hợp gần chân bàn như trên hình. Zien đã sáng tạo ra kiểu ổ cắm có thể uốn được, dựa trên sự cơ động của các khớp. Sản phẩm này được chào đón nhiệt liệt và đang được bán với giá khoảng 30 US$ cho một bộ (2013). Có thể xem sản phẩm này ở hình 3.5.

Hình 3.5. Sản phẩm Pivot Power phát minh bởi Jake Zien. Ảnh: Quirky.com

Ý tưởng từ việc quan sát người dùng:
Nhiều nhà thiết kế lại có thói quen quan sát người dùng để phân tích hành vi, sở thích của họ để đề xuất ra các ý tưởng sản phẩm phục vụ cho họ. Đây là một phương pháp rất hay và có hiệu quả. Trong cuốn “The Art of Innovation”, Tom Kelly đã mô tả rằng phương pháp quan sát này là một trong những phương pháp chủ đạo tại công ty thiết kế danh tiếng IDEO, gọi là “Innovation begins with an eye” – Sáng tạo bắt nguồn từ ánh nhìn

Ví dụ
Các nhà thiết kế tại Ohyo Limited (Anh) đã thiết kế nên loại chai nước có thể co xẹp lại khi không đựng nước. Loại chai nước có tên Aquatina này đặc biệt hữu dụng cho người đi du lịch hoặc đi thể dục, khi mà yếu tố tiết kiệm không gian, gọn gàng được đặt lên hàng đầu. Khi ở trạng thái làm việc, chai nước có thể đựng được 500ml nước, khi hết nước, nó có thể co xẹp về 1/3 kích thước ban đầu (hình 3.6).

Hình 3.6. Sản phẩm chai nước Aquatina của Ohyo Limited. Ảnh: Ohyo.me

Ý tưởng từ hoạt động brainstorming:
Brain có nghĩa là “bộ não” và storming nghĩa là “tạo bão”. Brainstorming đã chứng tỏ là phương pháp có thể tạo ra nhiều ý tưởng trong một thời gian ngắn. Cách tiến hành brainstorming được đưa ra ở phần cuối chương này, các bạn có thể áp dụng ngay.

Braintorming
Braintorming là hình thức thảo luận nhanh (như lốc bão), trong đó nhóm thành viên ngồi lại với nhau, thoải mái trao đổi về các ý tưởng chợt nảy ra, không cần biết ý tưởng đó hay hoặc dở thế nào. Các thành viên có thể nói ra, viết ra bất cứ thứ gì hiện lên trong đầu một cách nhanh nhất. Những người khác có thể đặt câu hỏi để làm rõ hay hoàn thiện ý tưởng. Việc thảo luận nhanh trong môi trường cởi mở và được “kích thích” bởi những ý tưởng của người khác sẽ khiến năng suất tạo ý tưởng tăng lên đột biến.

Bước 3: Sàng lọc và hoàn thiện

Mục đích
Mục đích của bước này là để lọc bớt ý tưởng không tốt, để lại các ý tưởng tốt. Bằng cách lọc bớt các ý tưởng không tốt, nhóm thiết kế có điều kiện tập trung hơn để hoàn thiện các ý tưởng tốt. Việc sàng lọc này được thực hiện nhờ các “màng lọc” đã đề cập ở phần trên. Các màng lọc này có thể được hiện thực hóa bằng các phương pháp lọc. Phương pháp lọc tốt cần đưa ra các tiêu chí lọc cụ thể, rõ ràng, khách quan.

Phương pháp lọc
Có nhiều phương pháp lọc: biểu quyết, bỏ phiếu kín, dùng web survey,…Có thể bầu chọn trong nội bộ nhóm, có thể mời thêm người, có thể dùng môi trường mở trên internet,…Sơ bộ một số hình thức tiến hành của các phương pháp như sau:

Phương pháp biểu quyết đa số
Nhóm thiết kế (có thể mời thêm người: khách hàng tiềm năng, người quan tâm đến sản phẩm, chuyên gia,…) ngồi lại với nhau, các thành viên giới thiệu tất cả các ý tưởng đã được đề ra kèm theo chi tiết liên quan. Nhóm thiết kế thống nhất một bộ tiêu chí chọn lựa: tiêu chí nào ưu tiên, tiêu chí nào là thứ yếu,…Sau đó, cả nhóm xin biểu quyết chọn ý tưởng tốt nhất. Ý tưởng nào được nhiều người biểu quyết nhất thì sẽ được chọn.

Phương pháp dùng web survey
Đây là phương pháp tương đối đơn giản, có thể thực hiện trên môi trường internet một cách dễ dàng. Hiện nay, các website dịch vụ như Facebook hay Google đều cung cấp các mẫu khảo sát (survey) hay trưng cầu (poll) miễn phí.

Nhóm thiết kế
Nhóm thiết kế có thể làm một mẫu đơn giản nêu lên các lựa chọn là các ý tưởng, mô tả từng ý tưởng và cho người dùng trên mạng bình chọn ý tưởng tốt nhất. Ý tưởng nào được nhiều bình chọn sẽ chiến thắng.

Phương pháp chấm điểm theo thứ hạng
Nhóm thiết kế liệt kê tất cả các ý tưởng, mô tả các ý tưởng và yêu cầu mọi người sắp xếp các ý tưởng theo thứ tự từ tệ nhất đến tốt nhất. Ý tưởng tệ nhất cho 0 điểm, khá hơn ý tưởng đó thì cho 1 điểm,…và điểm số cao nhất sẽ trao cho ý tưởng tốt nhất. Đến cuối cùng, đem cộng tất cả các điểm mà mỗi ý tưởng thu gom được từ các thành viên và ý tưởng nào có tổng số điểm lớn nhất sẽ là ý tưởng được chọn.


Đánh giá
Phương pháp này khách quan và toàn diện hơn 2 phương pháp đã nêu, nhưng vẫn chưa xem xét hết các yếu tố cần thiết để đánh giá ý tưởng cũng như tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Vì vậy, chúng ta sẽ phải tìm ra phương pháp tốt hơn. Phương pháp 2 bước kết hợp đánh giá sơ bộ VRIN và “ma trận quyết định” dưới đây sẽ đáp ứng được các đòi hỏi này

Phương pháp 2 bước kết hợp đánh giá sơ bộ VRIN và “ma trận quyết định”

• Bước 1 - Đánh giá sơ bộ bằng VRIN: VRIN là viết tắt của Valuable (có giá trị), Rare (hiếm), Inimitable (không bắt chước được) và Nonsubstituable (không thay thế được).
• Bước 2 - Sàng lọc bằng ma trận lựa chọn: Ma trận lựa chọn có cấu tạo như bảng 3.1 sau:

Ý tưởng tốt
Một ý tưởng tốt phải là ý tưởng có giá trị, giúp công ty khắc phục các yếu điểm, phát huy sở trường, vượt lên trên đối thủ cạnh tranh. Ý tưởng tốt cũng cần phải hiếm, để không phải ai cũng nghĩ ra được. Nó cũng cần phải có tính không thể hoặc khó bắt chước. Và cuối cùng, nó phải có khả năng trở thành không thể thay thế bởi các sản phẩm khác tương tự, ít nhất cho đến khi sản phẩm củachúng ta xác lập được vị trí vững chắc trên thị trường.

VRIN
VRIN có thể dùng làm bộ tiêu chí đánh giá và sàng lọc sơ bộ ý tưởng. Nhóm thiết kế đem toàn bộ các ý tưởng ra “soi” vào VRIN và lọc đi những ý tưởng không đáp ứng tốt 4 tiêu chí bên trên. Số lượng ít ỏi ý tưởng lọt qua được vòng sơ loại này sẽ đi vào bước đánh giá thứ 2 – sàng lọc với ma trận lựa chọn. Bước 2 này có thể làm đi làm lại nhiều lần cho đạt kết quả tốt và khách quan nhất (ví dụ: lọc 10 còn 5, lọc tiếp còn 1)

Bảng 3.1. Mô hình của phương pháp ma trận lựa chọn

Mô tả bảng

• Trong mô hình trên, cột đầu tiên bên trái thể hiện các tiêu chí đánh giá ý tưởng. Các tiêu chí này là những thứ mà ý tưởng cần đạt được và được thống nhất bởi cả nhóm thiết kế.
• Cột thứ 2 thể hiện trọng số – mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí, do nhóm thiết kế thống nhất với nhau trên cơ sở hiểu biết chung. 3 cột bên phải thể hiện 3 ý tưởng đem ra đánh giá (thực tế có thể nhiều hơn).
• Với mỗi ý tưởng, cột bên trái thể hiện số điểm nó “kiếm” được với mỗi tiêu chí. Theo thang từ 1 đến 3 như ví dụ này thì ý tưởng tốt nhất ở mỗi tiêu chí sẽ có 3 điểm, tệ nhất có 1
  điểm. Cột bên phải của từng ý tưởng là số điểm sau khi xét đến trọng số. Và cuối cùng, tổng điểm của mỗi ý tưởng xét tất cả các tiêu chí được thể hiện ở hàng dưới cùng. Theo đó, ý tưởng số 3 được điểm cao nhất và là ý tưởng được chọn.

Lưu ý

• Khi số điểm sàn sàn nhau, nhóm thiết kế nên bổ sung các tiêu chí đánh giá hoặc xem xét lại trọng số của các tiêu chí. Và sau khi đánh giá, nhóm thiết kế cũng nên xem liệu các ý tưởng bị loại có ưu điểm nào mà có thể được giữ lại để bổ sung vào ý tưởng khác để tạo ra ý tưởng mới tốt hơn hay không
• Nên tránh các ý tưởng đều đều,
  không có đột phá, nghĩa là tổng điểm của ý tưởng đó có thể cao nhưng tiêu chí nào cũng ở mức trung bình, không có gì nổi trội. Những ý tưởng như vậy sẽ khó có thể làm nên sự khác biệt.

Sử dụng một trong các ý tưởng làm mốc so sánh
Còn một phiên bản khác của ma trận lựa chọn là phiên bản sử dụng một trong các ý tưởng làm mốc so sánh rồi chấm điểm các ý tưởng khác dựa vào tương quan so sánh với mốc đã chọn. Minh họa cho phiên bản này sẽ được giới thiệu chi tiết ở chương 7 khi chúng ta tiến hành chọn mẫu concept sản phẩm.

Bước 4: Đánh giá ý tưởng được chọn
Sau các thao tác sàng lọc thì chúng ta cũng chọn ra được ý tưởng tốt nhất. Tuy nhiên, ý tưởng này vẫn phải trải qua một lần kiểm tra cuối cùng trước khi được chuyển qua bước tiếp theo

Phương pháp kiểm tra phổ biến
Phương pháp kiểm tra phổ biến là đánh giá RWW (Real Win Worth It). Real có nghĩa là ý tưởng có thực hay không. Win nghĩa là ý tưởng này có giúp chúng ta thắng được hay không và Worth It là để kiểm tra xem ý tưởng này có đáng làm hay không. RWW thực chất là một bộ các câu hỏi có dạng như sau:

Real – Ý tưởng có thực không?
Có nhu cầu thực sự dành cho sản phẩm không? (Có/Không); Khách hàng có mua được hay không? (Y/N); Khách hàng có mua hay không? (Có/Không); Sản phẩm có phù hợp với luật pháp, đạo đức và các tiêu chuẩn hiện có hay không? (Có/Không); Công nghệ của chúng ta có đáp ứng được hay không? (Có/Không); Có thể sản xuất với chi phí thấp hay không? (Có/Không).

Trả lời
Với mỗi câu hỏi này, nhóm thiết kế sẽ trả lời Có hoặc Không. Đếm tổng số lượng câu trả lời Có và xem nó chiếm bao nhiêu phần trăm. Thông thường, trên 50% Có thì tiêu chí Real có thể đạt. Tuy nhiên, với những sản phẩm cạnh tranh nhiều hoặc công ty khắt khe về chất lượng ý tưởng, tỷ lệ Có đôi khi phải 70 – 80% hoặc thậm chí cao hơn. Ngược lại, nếu cạnh tranh ít thì tỷ lệ Có có thể thấp hơn 50%. Ngưỡng chấp nhận được bao nhiêu tùy tình hình cụ thể và do nhóm thiết kế quyết định.

Win và Worth It
Với Win và Worth It, cách đánh giá cũng tương tự. Khi ý tưởng đạt cả Real, Win và Worth It thì nó chính thức được chấp nhận là ý tưởng mà công ty sẽ theo đuổi để hiện thực hóa. Dưới đây là bộ câu hỏi dành cho Win và Worth It.

Win – Chúng ta có thắng được không?
Chúng ta có lợi thế cạnh tranh với sản phẩm này không? (Có/Không); Thời điểm làm sản phẩm có thích hợp không? (Có/Không); Sản phẩm có phù hợp với thương hiệu của chúng ta hay không? (Có/Không); Chúng ta có vượt lên đối thủ được hay không? (Có/Không); Chúng ta có vượt trội về nguồn lực nếu dùng ý tưởng này không? (Có/Không); Chúng ta có phát huy được thế mạnh quản trị nếu dùng ý tưởng này không? (Có/Không); Chúng ta có hiểu thị trường hơn đối thủ hay không? (Có/Không).

Worth It – Có đáng làm hay không?
Sản phẩm này có sinh ra lợi nhuận không? (Có/Không); Chúng ta có đủ nguồn tiền để làm hay không? (Có/Không); Các rủi ro phát sinh có nằm ở mức chấp nhận được hay không? (Có/Không); Ý tưởng này có phù hợp chiến lược lâu dài của chúng ta hay không? (Có/Không).

Các cách nâng cao chất lượng ý tưởng
Phần sau đây trình bày một số phương pháp đơn giản để nâng cao chất lượng ý tưởng

Tạo ra nhiều ý tưởng hơn
Nhiều ý tưởng hơn đồng nghĩa với việc số ý tưởng tốt trong số đó sẽ nhiều hơn.

Ví dụ
Nếu cứ 100 người bạn gặp có 1 cô gái cao trên 1m70 thì khi bạn gặp 200 người, sẽ có khả năng bạn thấy 2 cô.

Nâng cao chất lượng mặt bằng ý tưởng
Bạn có thể tìm nguồn sinh ý tưởng tốt hơn và gạn lọc sơ bộ cẩn thận hơn. Bằng cách này, bạn nâng cao chất lượng mặt bằng ý tưởng và nhờ đó, ý tưởng cuối sẽ có chất lượng cao hơn. Ví dụ: khi đề ra ý tưởng, bạn có thể cùng nhóm kiểm tra ngay trên Google xem có ai làm chưa để loại những ý tưởng đã được làm

Có nhiều ý tưởng khác lạ, dị biệt
Nếu có nhiều ý tưởng khác biệt, kỳ lạ, điên rồ hoặc thậm chí đối nghịch nhau thì xác suất xuất hiện “ý tưởng tốt thực sự” sẽ cao hơn so với trường hợp các ý tưởng “sàn sàn nhau”. Lập luận này được minh họa rõ hơn ở hình 3.7 dưới đây.

Hình 3.7. Mô hình phân bố ý tưởng nêu rõ lợi ích của các ý tưởng dị biệt

Mô tả
Nhìn vào biểu đồ phân bố ý tưởng, chúng ta có thể thấy ý tưởng chất lượng tầm trung chiếm đa số. Đây là kết quả của tư duy thông thường. Ý tưởng dị biệt sẽ sinh ra 2 loại chất lượng: Loại Quá kém và loại Xuất sắc. Điều này đồng nghĩa với việc nhiều khi ý tưởng điên rồ là ý tưởng cực dở, nhưng nó cho ta cơ hội có những ý tưởng cực hay. Vì “chi phí” tạo ý tưởng rất “rẻ” so với sản xuất nên việc tạo ý tưởng “điên rồ” luôn được khuyến khích. Đó cũng là tiêu chí của brainstorming – luôn khuyến khích những ý tưởng khác lạ.

 

[Nova]

Hướng dẫn thực hành kỹ thuật tiến hành brainstorming
Giới thiệu về brainstorming
(Wikipedia) Brainstorming (tiếng Việt nhiều nơi dịch là “động não”, “công não”, “bão não” hay “tập kích não”) là một phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo cho một vấn đề. Phương pháp này hoạt động bằng cách nêu các ý tưởng tập trung trên vấn đề, từ đó, rút ra rất nhiều đáp án căn bản cho nó.

Động não
Theo Hilbert Meyer: Động não (công não) là một kỹ thuật dạy học tích cực, thông qua thảo luận, nhằm huy động những ý tưởng mới mẻ, độc đáo về một chủ đề, của mọi thành viên tham gia thảo luận. Các thành viên được cổ vũ tham gia một cách tích cực, không hạn chế các ý tưởng, nhằm tạo ra “cơn lốc” các ý tưởng.

Vấn đề
Các ý niệm/hình ảnh về vấn đề trước hết được nêu ra một cách rất phóng khoáng và ngẫu nhiên theo dòng suy nghĩ càng nhiều, càng đủ càng tốt. Các ý kiến có thể rất rộng và sâu cũng như không giới hạn bởi các khía cạnh nhỏ nhặt nhất của vấn đề mà những người tham gia nghĩ tới. Trong động não thì vấn đề được đào bới từ nhiều khía cạnh và nhiều cách (nhìn) khác nhau. Sau cùng các ý kiến sẽ được phân nhóm và đánh giá. Brainstorming có ứng dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

Yêu cầu khi tiến hành brainstorming
Brainstorming nên được tiến hành bởi nhiều người. Số lượng người tham gia nhiều sẽ giúp cho phương pháp tìm ra lời giải được nhanh hơn hay toàn diện hơn nhờ vào nhiều góc nhìn khác nhau bởi các trình độ, trình tự khác nhau của mỗi người. Nhưng nếu nhiều quá sẽ xảy ra loãng hoặc không kiểm soát hết ý tưởng. Lý tưởng nhất là nhóm thiết kế ở quy mô tầm 5-10 người. Mỗi buổi có thể kéo dài khoảng 30 phút đến hơn 1 tiếng đồng hồ.

Để làm brainstorming
Để làm brainstorming, cần chuẩn bị một bảng viết. Mỗi thành viên chuẩn bị một cuốn sổ tay và các tờ giấy dán (Post – It). Một không gian tập trung các thành viên với bàn tròn hoặc chỗ ngồi thoải mái, đủ rộng và thoáng đãng, có cảnh quan đẹp thì càng lý tưởng. Trên bàn hoặc trong phòng brainstorming có thể đặt các sản phẩm liên quan hoặc các tranh ảnh, đồ vật gợi trí tưởng tượng. Trong điều kiện không thể tập hợp các thành viên ở cùng một chỗ, có thể tiến hành qua các Chat Room hay trên các loại hình diễn đàn, mạng xã hội.

Để brainstorming hiệu quả
Để brainstorming hiệu quả, vấn đề (phạm vi ý tưởng) cần phải được mô tả rõ ràng và cụ thể ngay từ đầu. Việc này rất quan trọng, nó giúp tất cả những người tham gia có hiểu biết thống nhất về những gì họ sẽ đề xuất, tránh lãng phí và lan man ra ngoài chủ đề chính.

Tiến hành brainstorming
Brainstorming có thể bắt đầu khi người điều phối (có thể là bất kỳ ai trong nhóm, không nên chọn nhóm trưởng!) tuyên bố. Các thành viên bắt đầu tư duy tích cực, ghi và vẽ nhanh ra các mảnh giấy dán những gì nảy ra trong đầu mình, phát biểu ý tưởng và dán tờ giấy lên bảng hoặc vẽ lại lên bảng. Ý tưởng trùng nhau có thể được gom chung lại

Thu thập ý tưởng
Có thể kéo dài khoảng 5 – 10 phút. Sau khi thu thập, các thành viên sẽ lên nói về ý tưởng của mình. Có thể dành vài phút cho mỗi thành viên trình bày. Sau khi mỗi thành viên trình bày ý tưởng, các thành viên khác nghe và đặt câu hỏi, bổ sung, khuyến khích. Chủ ý tưởng sau đó có thể tiếp thu các bổ sung này và điều chỉnh ý tưởng để đưa vào “kho ý tưởng”. Việc bổ sung này rất có ý nghĩa, đôi khi làm cho ý tưởng cải thiện nhảy vọt về chất lượng hoặc đôi khi thay đổi cả định hướng hay ý định nguyên thủy của tác giả. Có thể có thêm 1 vòng trình bày để các tác giả nêu “phiên bản mới” của ý tưởng.

Ghi chú
Khi các thành viên khác trình bày ý tưởng, chúng ta có thể ghi khái lược ý tưởng đó vào sổ tay để theo dõi, phản biện sau này và để thêm thắt, tạo thành ý tưởng mới. Các ý tưởng sau khi “vào kho” sẽ được dùng để bắt đầu quá trình lọc.

Những chú ý để quá trình brainstorming đạt hiệu quả

1. Những ý tưởng đề xuất bởi các thành viên đều được xem là có vai trò ngang nhau không phân biệt ý tưởng lớn hay nhỏ, thành viên thường hay trưởng nhóm. Mọi thứ đều quan trọng ngang nhau.
2. Việc ghi chép hay dán lên bảng cũng không nhất thiết phải liệt kê hay sắp xếp theo trình tự nào hết, có thể tùy hứng.
3. Không được phép đưa bất kỳ một bình luận hay phê phán gì về các ý kiến hay ý niệm trong lúc thu thập. Những ý tưởng thoáng qua trong đầu nếu bị các thành kiến hay phê bình sẽ dễ bị gạt bỏ và như thế sẽ làm mất sự hào hứng và giảm năng suất của buổi động não.
4. Khuyến khích tinh thần tích cực. Mỗi thành viên đều cố gắng dóng góp và phát triển các ý tưởng ở mức tốt nhất có thể, theo góc nhìn của mình.
5. Đưa ra càng nhiều ý càng tốt về mọi mặt của vấn đề kể cả những ý kiến không thực tiễn, ý kiến hoàn toàn lạ lẫm hay kỳ dị.

Mỗi người tham gia có thể đưa ra bao nhiêu ý tưởng tùy thích.

 

[Nova]

Mẫu thực hành: Phát triển ý tưởng

Mẫu đánh giá mức độ tốt của ý tưởng

Đánh giá VRIN
Hãy ghi đánh giá của bạn về các ý tưởng bạn đề xuất (ban đầu, ở sổ tay chẳng hạn). Các tiêu chí đánh giá là V (Valuable – có giá trị), R (Rare – hiếm), I (Inimitable – Không bắt chước được) và N (Nonsubstituable – Không thay thế được). Đánh dấu “V” vào chỗ mà ý tưởng thỏa mãn tiêu chí, và đánh dấu “X” nếu nó không đáp ứng. Mục đích đánh giá VRIN là để sơ loại. 3 ý tưởng ổn nhất sẽ đánh “OK” ở cột bên phải và được đem đi so sánh, lựa chọn tiếp.

Đề xuất nhiều ý tưởng, kiểm tra VRIN, giữ lại 3 để điền vào đây

• Ý tưởng sản phẩm

Sàng lọc ý tưởng, từ 3 ý tưởng trên
Mẫu sàng lọc
Đối chiếu với bảng 3.1 của chương này và điền các tiêu chí của bạn, độ quan trọng của từng tiêu chí vào bảng dưới, sau đó chấm điểm mỗi ý tưởng theo các tiêu chí. Tổng kết điểm của mỗi ý tưởng và chọn ý tưởng tốt nhất.

Kiểm tra RWW của ý tưởng được chọn

Kiểm tra RWW
Trả lời Có hoặc Không với các câu hỏi bên dưới. Với mỗi tiêu chí trong RWW, bạn căn cứ vào tình hình thực tế về cạnh tranh và quyết định ngưỡng trên bao nhiêu % “Có” là đạt. Hãy kiểm tra ý tưởng của bạn có đạt RWW hay không. Nếu chưa đạt, cần sửa gì để đạt?

• Tiêu chí 1: Real

• Tiêu chí 2: Win

• Tiêu chí 3: Worth It

 

[Nova]

Dự án minh họa đèn LED chiếu sáng
P08427: LED lighting technologies for a sustainable entrepreneurial venture
Để minh họa rõ hơn các vấn đề lý thuyết trình bày trong các chương, ở cuối chương có thể sẽ có minh họa với dữ liệu từ dự án thực tế. Dự án được chọn để minh họa là dự án mang tên “LED Lighting Technologies for a Sustainable Entrepreneurial Venture” được tiến hành trong khóa học Senior Design tại Rochester Institute of Technology (RIT). Dự án này được chọn minh họa cho các bài học vì những lý do sau đây: 1) Dự án đã hoàn thành và có dữ liệu tương đối đầy đủ, 2) Sản phẩm của dự án không quá phức tạp, phù hợp với mục đích minh họa kiến thức, và 3) Dự án cho phép truy cập và tự do sử dụng dữ liệu. Từ sau đây, chúng ta sẽ gọi tắt dự án này là “Dự án LED”.

Thông tin cơ bản về dự án
Dự án LED, hoàn thành năm 2008, là sự kết hợp của “Multidisciplinary Senior Design” tại RIT và EPA (Cơ quan bảo vệ môi trường) của Mỹ.

Mục tiêu của dự án
Thiết kế và phát triển thiết bị chiếu sáng sử dụng năng lượng sạch, chiếu sáng hiệu quả, tiết kiệm cho người dân ở các nước đang phát triển. Như chúng ta sẽ thấy, thiết bị chiếu sáng được phát triển sẽ sử dụng công nghệ đi ốt phát quang (LED).

Vấn đề cơ bản
Vấn đề cơ bản mà dự án giải quyết bao gồm việc nâng cao chất lượng nguồn sáng, giảm thiểu sử dụng dầu hỏa và khí đốt để thắp sáng, và thắp sáng tiết kiệm hơn cho người dân. Nhóm thiết kế đã làm việc với các nhà tài trợ và tiến hành khảo sát nhu cầu của người dùng các hệ thống chiếu sáng kiểu cũ (đèn dầu) và phát triển thiết bị chiếu sáng kiểu mới có chất lượng đảm bảo với thiết kế tốt để có thể dễ dàng triển khai sản xuất tại các nước đang phát triển. Ở cuối giai đoạn thiết kế, nhóm cũng đã tạo ra hệ thống chiếu sáng thử nghiệm và đạt kết quả tốt khi tiến hành chạy thử.

Nhóm thực hiện dự án
Nhóm thực hiện dự án bao gồm 6 thành viên chính, tất cả đều thuộc chuyên ngành kỹ thuật, bao gồm:

Kết quả của dự án
Rất nhiều dự án khác từ thực tế sẽ được đưa lên topic hỗ trợ học viên để các bạn cùng tham khảo và tìm hiểu dữ liệu. Đây là nguồn tư liệu quý cho những người học để làm thiết kế các dự án sau này

Sản phẩm của dự án LED (phải) và so sánh với sản phẩm truyền thống (trái)

Hình ảnh thực tế từ hoạt động của nhóm thiết kế sản phẩm. Hình chụp website dự án.

• Hệ thống tài liệu ghi lại toàn bộ quá trình làm dự án, các dữ liệu liên quan. Dù là sản phẩm nhỏ, đơn giản nhưng tài liệu rất đầy đủ. Hình chụp website dự án tại www.edge.rit.edu/edge/Resources/public/CurrentProjects

• Rất nhiều chi tiết các dự án như thế này được cung cấp tại website: http://edge.rit.edu/edge/Resources/public/CurrentProjects

Tổng kết
Các dự án này sẽ được chọn lọc để giới thiệu đến các bạn trên các topic hỗ trợ người dùng sách nhằm minh họa rõ hơn cho các vấn đề bạn được học và giúp bạn có cái nhìn chân thực hơn về các dự án thiết kế và phát triển sản phẩm.

 

[Nova]

Kế hoạch thiết kế và phát triển sản phẩm

Lập kế hoạch sản phẩm khi nào?
Sau khi có ý tưởng, doanh nghiệp cần làm công tác lập kế hoạch để chuẩn bị các tiền đề cho các dự án thiết kế và phát triển sản phẩm sau này. Chương 4 sẽ trình bày về vấn đề này.

Tại sao cần lập kế hoạch?
Có nhiều lý do khiến cho việc lập kế hoạch trở nên cần thiết và quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác lập kế hoạch giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lần cuối trước khi quyết định thiết kế. Nó giúp doanh nghiệp xem xét một cách định lượng về việc ý tưởng có khả thi hay không, các nguồn lực hiện có trong tay có đủ để làm hay không và cuối cùng, nó giúp doanh nghiệp kết luận có làm hay không.

Lập kế hoạch còn giúp doanh nghiệp thành lập nên danh mục dự án
Lập kế hoạch còn giúp doanh nghiệp thành lập nên danh mục dự án, là tập hợp các dự án có liên quan đến nhau dựa trên cùng một cơ hội kinh doanh hay ý tưởng. Cụ thể: với ý tưởng đã đưa ra, công ty sẽ làm những sản phẩm hay dòng sản phẩm nào, có bao nhiêu phiên bản, mỗi dự án tương ứng với một sản phẩm sẽ tiến hành theo trình tự ra sao, mỗi sản phẩm phát triển theo hướng công nghệ nào, dùng nền tảng gì, tùy biến ra sao, mỗi sản phẩm sẽ có tình hình cạnh tranh như thế nào?

Lập kế hoạch còn cần thiết để doanh nghiệp có phương án bố trí nhân sự, tài chính, vật tư thực hiện các dự án
Nó trả lời câu hỏi: Những ai sẽ tham gia dự án phát triển sản phẩm, mỗi người có vai trò và nhiệm vụ như thế nào? Các nguồn vốn dùng cho các dự án ra sao? Chúng ta cần máy móc, vật tư gì cho dự án?,…

Cuối cùng, sau bước này, chúng ta thu được bản “Nhiệm vụ” (Mission Statement)
“Nhiệm vụ” (Mission Statement) là kim chỉ nam cho quá trình thiết kế diễn ra sau đó. Bản Nhiệm vụ này sẽ tóm lược các thông tin cơ bản liên quan đến việc phát triển sản phẩm diễn ra sau đó. Nó chỉ rõ các sản phẩm của chúng ta nhắm đến những phân khúc nào, các công nghệ nào cần đưa vào sản phẩm, dùng nền tảng mới hay dùng phái sinh, các ràng buộc và hạn chế về nguồn lực của chúng ta là gì, công ty đặt ra mục tiêu tài chính như thế nào cho dự án,…Hình 4.1 mô tả ví dụ về bản Nhiệm vụ của dự án phát triển máy photocopy có tên mã “Lakes” của Xerox.

Hình 4.1. Bản Nhiệm vụ mô tả các thông tin cơ bản, bao gồm: Mô tả sản phẩm, Các mục tiêu kinh doanh chủ yếu, Thị trường chính, Thị trường thứ cấp, Các giả định và các ràng buộc, các bên liên quan,…Hình: Ulrich và Eppinger.

Hồ sơ (bản) kế hoạch sản phẩm
Hồ sơ về kế hoạch sản phẩm hay bản kế hoạch sản phẩm là kết quả của quá trình lên kế hoạch với đầu vào là ý tưởng, đầu ra là quyết định làm những dòng sản phẩm nào, phân bổ nguồn nhân, tài, vật lực ra sao, khách hàng là ai, mục tiêu là gì,… (thể hiện tóm tắt ở bản Nhiệm vụ đã nêu)

Bản kế hoạch sản phẩm
Bản kế hoạch sản phẩm này là tiền đề để để sản phẩm ra mắt đúng hạn định, đảm bảo rẳng sản phẩm của doanh nghiệp có thể bao phủ hết các phân khúc khách hàng khả dĩ, chắc chắn về năng lực của công ty và khả năng “làm được”, phân bổ nguồn lực hợp lý, hạn chế thay đổi liên tục trong quá trình thiết kế và hạn chế việc dừng dự án giữa chừng vì không khảo sát đầy đủ.

Công tác lập kế hoạch sản phẩm
Công tác lập kế hoạch sản phẩm trong doanh nghiệp thường được làm bởi đội ngũ kế hoạch, và quyết định bởi những người quản lý cao cấp của công ty. Kế hoạch sản phẩm thường được xem xét sửa đổi nhỏ sau mỗi năm hoặc sau 6 tháng. Bên cạnh đó, kế hoạch sản phẩm cũng cần luôn đươc cập nhật với những thông tin cạnh tranh mới nhất và luôn phải xét đến khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời điểm.

 

[Nova]

Phân loại một số dự án sản phẩm

Các dự án phát triển sản phẩm
Khi làm kế hoạch, doanh nghiệp thường không chỉ làm một dự án sản phẩm. Tùy theo sản phẩm và tiềm lực cũng như chiến lược thị trường cũng như các mục tiêu của doanh nghiệp mà họ có thể chọn theo đuổi nhiều dự án cùng lúc. Các dự án này thường liên quan đến nhau và được gọi là danh mục dự án. (Project Portfolio)

Ví dụ
Về danh mục dự án có thể tham khảo là tập hợp các dự án làm máy in cho các phân khúc khách hàng khác nhau: Dự án A làm cho phân khúc gia đình, dự án B làm cho phân khúc văn phòng, dự án C làm cho phân khúc in ấn chuyên nghiệp (nhà in chẳng hạn)

Chọn loại hình
Với mỗi dự án, doanh nghiệp có thể chọn một loại hình khác nhau để tối ưu hóa nguồn lực và cân đối danh mục dự án. Dưới đây là 4 loại dự án phát triển sản phẩm điển hình: Nền tảng, Phái sinh, Cải tiến và Mới hoàn toàn.

Sản phẩm Nền tảng (Platform)
Đây là sản phẩm dựa trên các nền tảng, nền tảng này có khả năng tạo ra một “họ” (family) sản phẩm. Ví dụ: nền tảng Symbian của Nokia, nền tảng iOS,…Nền tảng Symbian trong hình trang bên là cơ sở xây dựng nhiều sản phẩm điện thoại của Nokia như 6260 hay 7710. Nền tảng giúp cho việc phát triển sản phẩm linh hoạt, tiết kiệm và vững chắc hơn (hình 4.2).

Hình 4.2. Hình minh họa nền tảng Symbian của Nokia. Ảnh: MobileCallerID.

Sản phẩm Phái sinh (Derivatives)
Sản phẩm Phái sinh là kết quả của việc mở rộng dải sản phẩm đang có với một vài sản phẩm mới được thêm vào nhằm mục đích định vị thị trường tốt hơn. Ví dụ: Apple ra mắt iPad Mini để hướng đến những người có nhu cầu lớn hơn về việc sử dụng iPad trong khi di chuyển. Việc đưa ra các sản phẩm Phái sinh giúp doanh nghiệp “phủ” thêm nhiều phân khúc khách hàng. Chi phí để cho ra sản phẩm Phái sinh cũng thấp hơn làm sản phẩm mới. Hình 4.3 mô tả sản phẩm phái sinh iPad Mini.

Hình 4.3. iPad Mini – sản phẩm phái sinh từ iPad. Ảnh: Apple

Sản phẩm Cải tiến (Improvement)

Sản phẩm Cải tiến là kết quả của việc chỉnh sửa một vài tính năng, sửa lỗi sản phẩm đang có để cho ra sản phẩm tốt và cạnh tranh hơn. Ví dụ: Microsoft thường tung ra các bản vá lỗi SP1, SP2, SP3,..cho các hệ điều hành Windows XP, Windows Vista, Windows 7,…của mình.

Sản phẩm Mới hoàn toàn (Fundamentally New)
Đây là sản phẩm mới hoàn toàn, dựa trên công nghệ mới và sinh ra thị trường mới. Như đã nói ở chương 3 về cơ hội kinh doanh, sản phẩm này mở ra cơ hội mới kèm rủi ro cao. Ví dụ: Máy tính cá nhân đầu tiên của IBM ra mắt năm 1981 (hình 4.4)

Hình 4.4. Máy tính cá nhân đầu tiên của IBM. Ảnh: Wikipedia.

Thêm thông tin về sản phẩm máy tính cá nhân đầu tiên của IBM
“Đây là chiếc máy tính cho tất cả những ai muốn một hệ thống cá nhân tại văn phòng, trường đại học hoặc tại nhà” – C.B. Rogers, phó chủ tịch của IBM giới thiệu về chiếc “máy tính cá nhân” đầu tiên vào năm 1981.

Chỉ 1 năm trước đó, Roger đã được giao nhiệm vụ lãnh đạo một nhóm phát triển để tạo ra một thế hệ máy tính mới. Vào thời điểm này, kế hoạch tạo ra một khái niệm máy tính mới đã gặp phải nhiều hoài nghi về mức độ thực tế.

“Việc IBM giới thiệu PC cũng giống như dạy một con voi nhảy” – một nhà phân tích thị trường vào lúc đó đã nhận xét về khái niệm PC của IBM như vậy. Để trả lời, PC của IBM đã chiếm đến 84% thị trường máy tính vào năm 1990.